Manajemen Perubahan dan Manajemen Strategis in action. CHANGE - INNOVATE!!!

Keterpurukan General Motors

2009-01-08T12:12:00.007+07:00

Berbagai faktor baik yang bersifat eksternal maupun internal telah membuat General Motors, salah satu perusahaan otomotif Amerika yang terkemuka mengalami keterpurukan di tengah-tengah krisis ekonomi saat ini. Situasi itu digambarkan secara apik oleh Jess Bachman.

Sumber:
http://mydigitalwhiteboard.wordpress.com

Eksperimen Hawthorne menjungkir-balikkan Manajemen Ilmiah

2008-11-24T11:23:00.004+07:00

Terkait dengan artikel: Manajemen Ilmiah.

Selama sekian lama jawabannya ‘tidak ada’. Kemudian terjadilah adegan penelitian dramatis yang biasanya disebut ‘eksperimen Hawthorne’. Berikut ini adalah kisah tentang percobaan Hawthorne dan The Hawthorne Effect.

Sebuah tim riset dari Universitas Harvard Amerika Serikat melakukan eksperimen mengenai dampak lampu penerangan terhadap kinerja berbagai kelompok pekerja di Pabrik Hawthorne, bagian dari perusahaan raksasa Western Electric Co. Demi kebutuhan manajemen ilmiah (yang dianut oleh para manajer maupun peneliti pada saat itu), penelitian dilakukan untuk meneliti kondisi tingkat pencahayaan yang sesuai dengan kebutuhan manusia tanpa sedikit pun pemborosan dan inefisiensi. Bagaimanapun, aspek efisiensinya bersifat tidak langsung. Namun apa yang terjadi, malah hal-hal aneh yang tidak bisa dijelaskan.

§ Tingkat pencahayaan ditingkatkan dan produktivitas melonjak.

§ Tingkat pencahayaan diturunkan dan produktivitas melonjak.

§ Tingkat pencahayaan diturunkan lebih rendah lagi dan produktivitas melonjak.

§ Tingkat pencahayaan ditingkatkan lebih tinggi lagi dan produktivitas melonjak.

Kendati hasilnya sedikit bervariasi antar percobaan, jelaslah perubahan output tidak terpengaruh sama sekali oleh tingkat tingkat pencahayaan.

Faktor apa yang mampu mendorong kenaikan produktivitas ini? Pekerja dalam berbagai kelompok yang diteliti diamati secara khusus oleh para supervisor dan peneliti. Suara mereka didengar. Mereka ditanya tentang saran-saran mereka untuk meningkatkan produktivitas dan diajak berpartisipasi dalam aspek-aspek kerja yang penting bagi mereka. Hasilnya? Angka absensi dan ijin sakit hanya sepertiga dari rekan-rekan mereka yang lain. Alasannya? Perilaku manusia dan perilaku sosial merekalah yang berperan di balik lonjakan produktivitas dan turunnya angka absensi/ ijin sakit. Bukan uang. Hasil penelitian ini dikenal sebagai ‘Efek Hawthorne’. Perwujudan gagasan manusia sebagai pengambil keputusan ini telah mendorong lahirnya berbagai teori motivasi berdasarkan kebutuhan individu, sebagaimana kini telah Anda akrabi (Maslow 1970; Herzberg, Mausner, dan Snyderman 1959; McGregor 1960).

Contoh kasus lain dari penelitian yang sama makin mengejutkan para periset. Sebuah bank-wiring room diteliti untuk mengukur pengaruh skema insentif upah (wage-incentive plan) yang canggih. Berdasarkan asumsi Taylor, pekerja akan memaksimalkan upaya sesuai dengan imbalan ekonomis yang dia akan terima. (“Para pekerja adalah pekerja yang rasional dan ekonomis,” kata para manajer ilmiah). Ternyata hal itu tidak terbukti. Penelitian malah menemukan semacam organisasi dalam organisasi. Secara teoritis, pihak manajemenlah yang mampu mendiktekan angka-angka produktivitas. Namun pada praktiknya, ternyata kelompok kerjalah yang membuat aturan-aturan sendiri tentang produktivitas. Norma-norma kelompoklah (standar perilaku normal yang telah disepakati kelompok) yang menentukan tingkat prestasi kerja yang layak. Para pekerja secara individu menulis secara sembarangan laporan output harian, kendati akhirnya laporan mingguan tetap akan dibuat mencapai target.

Wawancara yang dilakukan kemudian mengungkapkan bahwa kelompok kerja ternyata beroperasi di bawah estimasi kapasitas yang semestinya dan mereka berusaha tidak terlalu bekerja keras untuk menyelaraskan diri dengan ekspektasi kelompok. Mengapa? Ternyata hal ini menyangkut logika kelompok tentang sistem insentif. Bila Anda terlalu kerap mewujudkan prestasi terbaik maka lama-lama standar itu akan dianggap normal, dan tidak lagi memancing insentif. Selain itu, bila hal itu dilakukan maka akan terbukalah siapa-siapa para pekerja yang bekerja lamban. Mereka bisa ditegur, bahkan dipecat. Karena itu solusi manajemen kelompok adalah untuk mencari tingkat insentif yang dirasa adil (felt-fair rate). Prinsip-prinsip ini dijelaskan oleh Robbins.

Janganlah menjadi ratebuster dengan bekerja terlalu keras. Jangan juga bekerja terlalu sedikit. Jangan menjadi pemicu sanksi terhadap teman-temanmu.

Robbins (1992:97)

Bagaimana kelompok meneguhkan prinsip-prinsip (atau norma) tersebut? Sebagaimana ditulis Robbins, jangan harap metode mereka lembut atau halus. Mereka tak segan-segan memakai senjata sarkasme, ejekan, penghinaan, bahkan sampai memukul lengan atas anggota yang dianggap menabrak norma-norma.

Buktinya nyata. Para pekerja ternyata memiliki lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka. Dalam eksperimen tentang tingkat pencahayaan di atas, terbukti individu memiliki kebutuhan psikologis untuk diakui dan berpartisipasi yang tidak tercakup dalam persamaan menurut aliran Taylor. Sebagai anggota kelompok, individu memiliki kebutuhan untuk menjadi bagian dan diterima sebagai anggota kelompok. Dalam kasus bank-wiring, kelompok kerja membuat strategi manajemen informal sebagai alternatif strategi manajemen formal yang dipaksakan melalui hierarki. Hal ini menggambarkan bahwa bila manajemen tidak bisa diandalkan untuk membuat aturan yang lebih fleksibel ketimbang yang bisa dicapai di bawah logika ekonomi rasional, maka para pekerja sanggup menciptakan hak-hak manajemennya sendiri. Kecenderungan kelompok untuk mengelola diri sendiri adalah Hawthorne Effect yang lain. Berdasarkan temuan ini, diteruskanlah penelitian mendalam tentang perilaku kelompok (Emery 1993; Tyson 1989). Banyak evolusi terjadi dalam penerimaan manajemen terhadap kelompok-kelompok yang mengelola diri sendiri semacam ini (Robbins 1992; Wellins, Byham, dan Wilson 1991). Kelompok-kelompok ini bahkan melegitimasi desain kerja mereka sendiri, yang disebut ‘Desain Partisipatif’ (Emery 1993).

Hawthorne Effect membuktikan bahwa pekerja akan merespon praktik-praktik yang mengakui dan menjunjung tinggi keberadaan mereka, bagaimana mereka bisa membantu orang lain, dan bagaimana manajemen bisa membantu mereka. Uang memang akan memuaskan kebutuhan fisik. Namun, pengakuan dan kebebasan personal akan memenuhi kebutuhan pekerja untuk memberi kontribusi, memecahkan masalah, dan mendorong konflik dan ketegangan positif yang mengarah pada problem solving secara kreatif. Semua ini pada gilirannya mendongkrak lonjakan produktivitas.

Perubahan mindset dari mengendalikan menjadi memberdayakan pekerja akan mendorong pekerja untuk sukarela memberi stempel pada hasil kerjanya. Hal inilah yang tidak dikehendaki oleh manajer penganut aliran Ford/ modernis. Sayangnya, kebiasaan para modernis ini telah begitu merasuk, baik di sini maupun di belahan dunia lain. Namun apakah kemampuan alami seseorang benar-benar bisa dikontrol? Bukankah ini sebuah tragedi, di mana kejeniusan Taylor dalam menyelaraskan kemampuan seseorang dengan tugas tidak memperhitungkan bahwa manusia adalah manusia seutuhnya yang mampu melihat gambaran yang utuh? Manusia punya semangat yang bisa meruntuhkan penjelasan ilmiah. Kalau manusia sudah berketetapan hati, mereka mampu menghasilkan upaya, stamina, kreativitas, dan keberanian yang luar biasa. Namun, perlu diakui bahwa Taylor dan para manajer ilmiah lainnya telah sukses membangun budaya kerja yang bertahan lama dan diterima luas. Nilai-nilai para modernis diekspresikan sebagai sebuah keyakinan di dunia Barat. Gagasan bahwa uang adalah simbol pengakuan dan imbalan telah diterima luas. Seluruh teori dan praktik manajemen didasarkan pada landasan budaya bahwa kerja mesti diorganisir berdasarkan imbalan moneter sebagai balasan atas kepatuhan dan ketaatan. Dari sinilah lahirlah istilah ‘kompensasi’, yang mengisyaratkan bahwa kerja memang tidak harus dinikmati, sehingga karena itu perlu diberi kompensasi.

Manajemen Ilmiah dari Frederick Taylor

2008-11-23T20:43:00.002+07:00

Manajemen Ilmiah

Misalnya Anda adalah seorang pekerja muda berusia 20-an yang ingin bekerja di satu tempat. Mungkin saja itu perusahaan jasa, pabrik atau perusahaan kecil—di mana pun itu.

Berdasarkan perlakuan yang Anda terima di tempat kerja, Anda bisa menduga bahwa manajer anda menganut prinsip-prinsip dan metode manajemen ilmiah dari F.W. Taylor, yang pada gilirannya mewarnai pandangan sang manajer bahwa ‘Hampir semua pekerja yang kompeten cenderung berlambat-lambat dalam bekerja sambil tetap meyakinkan atasannya bahwa dia bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Di bawah sistem kami, pekerja diberi tahu dulu tugas-tugas yang mesti dikerjakannya dan bagaimana melakukannya. Perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya’ (Taylor 1929). Secara singkat, empat prinsip-prinsip Taylor adalah sebagai berikut: hanya ada satu cara terbaik untuk mengorganisir pekerjaan (yaitu manajemen) berdasarkan metode rekayasa; pekerja secara ilmiah mesti dipasangkan dengan tugas-tugas spesifik; formula manajemen adalah ‘supervisi, imbalan, dan sanksi; dan tugas manajer adalah merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan.

Menurut aliran Taylorisme, pekerjaan dibagi-bagi berdasarkan komponen yang sudah disederhanakan, terspesialisasi, dan baku. Para pekerja mesti beradaptasi terhadap mesin. Pengetahuan yang Anda peroleh sebagai pekerja hanya sebatas yang perlu saja, dan deskripsi kerja dirancang berdasarkan pengetahuan tersebut. Wewenang dan pengambilan keputusan merupakan hak atasan. Berpikir, mengendalikan, dan mengkoordinasikan dilakukan oleh para manajer. Anda dibayar hanya untuk bekerja, dan hal ini dinyatakan dengan jelas. Anda adalah bagian manajemen modern, yang dicirikan oleh kontrol yang ketat, pengambilan keputusan top-down yang sentralistis, serta tugas-tugas yang telah terprogram dan terinci. Anda tidak perlu repot-repot berpikir, karena justru bisa membahayakan diri Anda sendiri. Berpikir adalah aktivitas yang berkaitan dengan pengambilan keputusan dan pengumpulan informasi, dan hal itu adalah hak prerogatif manajemen. Memang untuk itulah manajemen dibayar.

Sebagai pekerja muda dalam era manajemen ilmiah, dunia Anda akan diatur orang lain. Anda akan dipas-paskan dengan pekerjaan Anda beserta alat-alat yang terkait dengannya, sehingga Anda sekarang tidak lebih hanyalah tangan dan kaki tambahan bagi mesin. Pelajaran paling berharga dari Taylor atau dari praktisi/ pakar manajemen berpengaruh lainnya (misalnya McGregor 1960, Peters dan Austin 1985, Kanter 1984, Senge 1992) adalah bahwa teori-teori dan praktik yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia semestinya diperlakukan. Taylor berguna tidak saja untuk menjelaskan warisan manajemen kuno kepada kita, namun juga sebagai model kerja tentang bagaimana cara pandang manajer membentuk cetak-biru di benaknya saat mereka memanajemeni orang-orang lain. Pandangan personal ini memiliki efek berantai hingga praktik manajemen level terbawah. Jadi, bisa kita simpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting pekerjaan. Pandangan ini mampu mewarnai filosofi dasar manajemen, yang pada gilirannya akan menentukan keputusan-keputusan tentang desain kerja. Dari sini, hampir semua aspek kerja akan turut terimbas pula. Bagan 1.2 menggambarkan bagaimana dua sudut pandang yang bertolak belakang melahirkan gaya supervisi manajemen yang amat berbeda. Dari tabel ini, Anda bisa mengetahui bagaimana Taylor memandang kehidupan kerja Anda.

Pandangan A

Manusia itu pandai dan mampu.

Manusia itu bertanggung jawab.

Manusia mampu mengelola diri sendiri.

Manusia mampu berpikir.

Pandangan B

Manusia itu tunduk dan patuh.

Manusia itu tidak bertanggung jawab.

Manusia perlu diawasi/ disupervisi.

Manusia mampu melaksanakan.

Gaya A

Gaya kepenyeliaan: pemberdayaan.

Informasi dibagi.

Atmosfernya terbuka/ saling percaya.

Gaya ini mengorganisir proses.

Hierarki lebih datar.

Penggunaan tim untuk mengelola.

Konsumen mengarahkan kinerja.

Hasil tim lebih dihargai.

Multikemampuan dihargai.

Maksimalisasi kontak pemasok/konsumen

Gaya ini mengajari orang untuk berpikir dan belajar.

Gaya B

Gaya kepenyeliaan: pengendalian.

Informasi disaring.

Atmosfer tertutup/ serba curiga.

Gaya ini mengorganisir tugas.

Hierarki piramid.

Manajer terbiasa mengelola.

Profitabilitas mengarahkan kinerja.

Kinerja individual lebih dihargai.

Kecakapan spesifik dihargai.

Kontak pemasok/ konsumen dibatasi.

Gaya ini mengajari orang untuk mengikuti solusi yang didiktekan.

Bagan 1.2 Dua pandangan bertolak belakang tentang manusia di lingkungan kerja sebagaimana diindikasikan oleh gaya kepenyeliaan/ supervisory styles (diadaptasi dari ide dalam Business Week, Des. 1993, hal. 46, memakai data McKinsey & Co).

Menurut filosofi ala Taylor yang tercermin dalam Pandangan B, para supervisor menentukan kemampuan yang mesti Anda pakai. Anda tidak perlu ikut mengambil keputusan. Anda akan diawasi dan kerja Anda akan diukur waktunya secara ketat. Pergerakan Anda dimonitor untuk mengetahui presisi dan kepatuhan Anda. Anda melapor pada atasan langsung. Anda hanya bisa menduga-duga apa yang terjadi di level atas berdasarkan gosip-gosip yang beredar. Supervisor Anda beserta manajernya mengontrol informasi tentang penjadwalan, kinerja, siapa yang mengerjakan apa, dan fakta-fakta menarik lainnya. Dia memutuskan apa yang perlu Anda ketahui dan menyampaikan tuntutan kerja spesifik serta ancaman terselubung tentang masa depan karir Anda seandainya Anda tidak patuh. Anda belajar untuk tidak mempercayai siapa pun, terutama atasan Anda, kendati Anda tetap melihat-lihat situasi tentang siapa-siapa yang patut Anda percayai. Isyarat-isyarat tentang perasaan pekerja yang ditempel di papan pengumuman di kantin, misalnya puisi berjudul “Janji yang Lagi-lagi Meleset’, tidak sedikit pun mengusik pihak manajemen. Singkatnya, mereka memang tidak mau mendengar suara pekerja. Setiap hari Jum’at siang, Anda tidak tahu, Anda akan membawa pulang amplop gaji atau surat pemecatan karena alasan penciutan. Bila manajemen tidak punya keluhan tentang Anda dan masih membutuhkan produktivitas Anda, Anda akan membawa pulang gaji. Bila mereka tidak butuh Anda, Anda akan menerima surat pemecatan. Tidak begitu keliru kalau Anda merasa bahwa di mata seorang manajer ilmiah, Anda tidak lebih sebuah barang dagangan.

Para manajer ilmiah dengan seenaknya menganggap Anda mau begitu saja mengabaikan pilihan-pilihan Anda sendiri perihal bagaimana, kapan, dan dengan siapa Anda ingin bekerja. Bagi mereka, Anda akan menggadaikan upaya Anda demi uang berdasarkan persamaan berikut ini.

Lebih banyak upaya = lebih banyak uang.

Sedikit upaya = sedikit uang.

Dengan demikian Anda akan diminta mengerahkan ketrampilan Anda (dan bukan jiwa Anda) pada pekerjaan. Tak lama kemudian akan timbul kolusi antara Anda dan manajemen (mungkin secara tak sengaja, mungkin tidak disadari) untuk menjadikan uang sebagai simbol keunggulan. Menurut prinsip-prinsip ini, bila bahan baku atau masa kelesuan menghambat kemampuan Anda untuk mencetak lebih banyak uang, maka status, gengsi, dan harga diri Anda akan ikut terkikis seiring dengan keringnya dompet Anda. Kemampuan Anda mencetak uang menjadi indikator segala hal yang kita namakan saja ‘keuntungan pribadi’. Seandainya suatu saat keselamatan diri Anda mesti bertolak belakang dengan keuntungan pribadi, mana yang akan Anda pilih dan mana yang akan Anda korbankan? Adakah filosofi lain yang cukup kuat untuk mengatasi dampak filosofi manajemen rasional/ ekonomis macam itu, mungkin begitu pikir Anda?

Mengelola Modal Intelektual menghadapi persaingan global

2008-11-17T19:14:00.004+07:00

Dalam lingkungan bisnis global yang selalu berubah dan menuntut kemajuan teknologi, bagaimana mendapatkan dan mempertahankan karyawan unggul merupakan ajang kompetisi tersendiri. Seperti halnya tim olah raga yang agresif merekrut atlet-atlet terbaik, organisasi bisnis masa depan akan bersaing ketat demi mendapat karyawan terbaik. Hanya sedikit orang yang mumpuni. Perusahaan sukses adalah mereka yang paling mahir dalam menarik, mengembangkan dan mempertahankan orang-orang dengan kecakapan, wawasan dan pengalaman memadai untuk menggerakkan bisnis. Manajer yang paling dicari memiliki modal intelektual yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mendistribusikan barang dan jasa ke dalam bisnis global.

Mengamankan modal intelektual berarti mengembangkan kepemimpinan. Kepemimpinan masa depan fokus pada tim dan merupakan kepemimpinan bersama, tidak lagi dikuasai satu orang. Kepemimpinan masa depan lebih merupakan process pioneering dan pengambilan resiko berkelanjutan ketimbang kecakapan memecahkan masalah. Untuk menyesuaikan diri dengan tren ini, pemimpin bisnis masa depan harus menjadi GloPats, yaitu para manajer yang tidak canggung bermain di berbagai konteks global, yang menghargai dan dapat mengatasi perbedaan budaya sembari menyeimbangkan skala ekonomi global dengan kemampuan merespon pasar lokal. Pengisian posisi kepemimpinan dengan pemimpin jenis baru butuh model kepemimpinan baru. Para pemimpin yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan di masa depan boleh jadi belum tersedia saat ini, tapi mereka dapat diciptakan atau ditemukan.

Mengamankan modal intelektual juga berarti belajar berbagi gagasan dan informasi ke segenap perusahaan dengan lebih cepat. Beberapa perusahaan besar saat ini sedang mencoba knowledge networks dengan memanfaatkan teknologi (misalnya Internet dan electronic bulletin boards) untuk memfasilitasi lkonsultansi individual sehingga mampu menemukan dan berbagi pengetahuan dengan cepat. Dari beberapa studi tentang organisasi pembelajar, ditemukan bahwa pembelajaran berlangsung di tempat-tempat dimana gagasan dilahirkan (misalnya pendekatan kerja baru) dan disebarkan secara merata ke seluruh bagian perusahaan. Mengamankan modal intelektual berarti gagasan-gagasan baru disemai dan disebarkan. Manajer dan profesional SDM harus mendorong kebijakan dan praktik yang memfasilitasi pembelajaran ini.

Mengamankan modal intelektual berarti tidak sekedar pembelajaran, namun pembelajaran cepat (rapid learning). Perusahaan yang melakukan rapid learning mampu menyebarkan gagasan dan inovasi dengan cepat secara lintas batas melalui perbaikan proses alur informasi. Rapid learning akan menyusul setelah para manajer mengubah peluang menjadi visi, mentransformasikan visi menjadi aksi dan menyelaraskan aksi dengan konsumen. Pengelolaan proses yang efektif menciptakan organisasi di mana half-life of intellectual capital terus memendek. (Dalam istilah pengetahuan, half-life berarti waktu yang dibutuhkan agar setengah dari pengetahuan khusus yang kita miliki telah menjadi pengetahuan publik). Menciptakan organisasi di mana modal intelektual secara teratur terbaharui akan menjadi aspek penting bagi kerja SDM di masa depan.

Tugas mengamankan modal intelektual mengubah proses pengukuran di perusahaan. Ukuran kesuksesan yang sejak dulu fokus pada economic capital (misalnya profitabilitas atau kinerja finansial), kini harus disertai dengan ukuran modal intelektual. Perumusan, penemuan dan penggunaan ukuran tersebut termasuk tantangan utama yang dihadapi profesional SDM masa depan.

Biografi Obama: Misi dari Planet Kripton

2008-11-14T14:36:00.002+07:00

Di sebuah acara makan malam untuk pengumpulan dana kampanye, Barack Obama pernah melontarkan guyonan bahwa dia sebenarnya utusan planet Kripton yang membawa misi menyelamatkan dunia. Kisah tentang Obama bukanlah kisah tentang orang yang meraih kejayaan dari kekayaan, namun kisah tentang seorang ’outsider’ yang dengan gilang gemilang mampu menemukan jalur ’insider’ bagi dirinya.

Dia selalu mampu mengatasi tantangan sebagai ‘orang luar’, apakah itu sebagai satu-satunya anak Amerika di sebuah sekolah dasar di Indonesia, atau sebagai salah satu dari lima pelajar non kulit putih dari 1.600 siswa di SMA terfavorit di Hawaii. Terbentuk oleh orang-orang di sekitarnya, dibarengi dengan kualitas pribadinya yang cerdas, membumi, rendah hati sekaligus disiplin, dia berbakat merangkul banyak teman sekaligus merubah pandangan orang. Nah, sekarang dia ingin merubah Amerika, dan tentunya itu bisa berarti merubah dunia.

Barack Hussein Obama II dilahirkan pada tanggal 4 Agustus 1961 di Honolulu dari rahim seorang mahasiswa Universitas Hawaii yang masih amat belia, gadis kulit putih pindahan dari Kansas yang pindah ke negara bagian itu bersama orang tuanya. Ayahnya, Barack Obama Sr., seorang mahasiswa asing dari Kenya yang mendapat beasiswa belajar di Hawaii. Sebenarnya dia telah memiliki empat anak karena menikah muda pada umur 18 tahun, namun istrinya telah diceraikannya sebelum berangkat ke Amerika.

Orang tua Obama berpisah ketika dia masih berusia dua tahun. Setelah perceraian pada tahun 1964 itu, ayahnya kembali ke Kenya di mana dia menikah kembali dan memiliki tambahan tiga anak lagi. Dia hanya sempat menengok Obama sekali pada tahun 1971, sebelum satu kecelakaan mobil merenggut nyawanya pada tahun 1982. Auma Obama, adik tiri Obama, mengatakan : ”Ayah selalu bicara tentang dia, bahwa satu hari kelak Barack akan pulang ke Kenya”.

Sementara Ann Dunham melanjutkan kuliahnya setelah bercerai, dia terpaksa hidup dari kupon bantuan makanan pemerintah dan bantuan dari orang tuanya untuk merawat Obama sendirian. Akhirnya dia menikah lagi dengan mahasiswa asing Universitas Hawaii lainnya, Lolo Soetoro dari Indonesia.

Keluarga muda ini kemudian pindah ke Jakarta yang baru terguncang oleh pergantian rezim. Seiring ekonomi yang membaik, adik tiri Obama, Maya lahir pada tahun 1970. Sebentar Obama mencoba membaur di SD Katolik Asisi, namun tak bertahan lama. Di sekolah dasar yang baru SDN Besuki, Obama atau yang akrab dipanggil Barry, langsung mencuri perhatian. Dia satu-satunya wajah non-Indonesia di kelas yang dipenuhi anak-anak yang lebih kurus dan pendek. Kebiasaan Barry memakai tangan kiri nampak aneh di mata-mata temannya yang memandang hal itu kurang sopan. Namun dalam waktu tak lebih dari tiga bulan dia sudah mahir berbahasa Indonesia dan mulai punya banyak teman.

Banyak orang yang penasaran bagaimana reaksi Obama pada serangan terhadap Amerika Serikat, dan boleh jadi kita bisa sedikit mengira-ngiranya dari satu kejadian di masa kecilnya.

Seorang anak nakal pernah melempar Obama dengan batu membuat kepalanya berdarah. ”Obama hanya diam saja, ibunya selalu melarang dia berkelahi”, kenang seorang teman yang lain. ”Dia tidak pernah nakal atau berbuat usil. Dia bisa dibilang anak yang mendapat banyak limpahan kasih sayang”. Menginjak usia sepuluh tahun, ibunya Ann yang waktu itu bekerja dengan USAID, mengirim Obama ke Hawaii untuk tinggal bersama kakek-neneknya, Madelyn dan Stanley Dunham.

Pengaruh didikan mereka begitu mendalam di saat yang tepat pula, dan bisa dipahami apabila Obama terpaksa cuti dari kampanyenya untuk mengunjungi neneknya yang sedang memburuk kesehatannya. Dikabarkan dia tak mampu membendung linangan air mata ketika dikabari kepergian neneknya hanya selang sehari sebelum hari pemilihan presiden.

Pada Perang Dunia Kedua, Madelyn bekerja di pabrik pesawat tempur di Kansas sementara suaminya pergi berperang. Begitu perang berakhir, mereka pindah dan mendapatkan rumah di Hawaii mengikuti program pemerintah bagi para eks pejuang perang. Merekalah contoh-contoh positif bentuk dukungan negara yang kemudian membekas pada pemikiran Obama. Mereka bekerja keras agar Ann mendapat pendidikan yang terbaik. Maka ketika cucu mereka balik ke Hawaii mereka menyokong biaya sekolah Obama hingga kemudian bisa melanjutkan ke sekolah elit di SMA Punahou.

Pengalamannya bersekolah di sana tidak selalu mulus. Dia hanya segelintir pelajar berkulit hitam di sekolah itu, namun dia tidak pernah mengeluh dan emosinya tak pernah terpancing setiap kali dia diusik. Hanya selang beberapa tahun kemudian, ketika Obama menggambarkan siksaan rasial yang dialaminya di masa remaja dalam buku biografinya, Dreams From My Father, baru sahabat-sahabat karibnya saat itu menyadari betapa terluka hatinya.

Bagi mereka dia tidak lebih dari remaja biasa yang melihat karir satu-satunya di masa depan hanyalah sebagai pemain basket dan yang tidak terlepas dari godaan mariyuana, kokain dan alkohol. Selanjutnya Obama belajar ilmu politik di Universitas Columbia, New York dan merintis karir sebagai wartawan ekonomi. Setahun kemudian dia memanfaatkan program potongan pajak dan pindah ke Chicago untuk menjadi direktur LSM yang didanai gereja. Dia merasa pekerjaannya itu lebih bermanfaat bagi masyarakat.

Atasannya waktu itu, Gerald Kellman, berkata: “Dia bersedia membela kepentingan orang miskin dan orang-orang yang terpuruk karena diskriminasi. Dia sangat idealistis. Obama terinspirasi oleh Dr Martin Luther King dan gerakan persamaan hak-hak sipil.”

Obama harus menjadi anggota sebuah gereja untuk mendapat dukungan pimpinan gereja bagi proyek-proyek LSM-nya dan dia bergabung pada Trinity United Curch of Christ, di mana Oprah Winfrey juga pernah tergabung.

Untuk melapangkan jalannya, Obama balik kuliah dan dengan gilang gemilang meraih summa cum laude di Sekolah Hukum Harvard. Di sela-sela liburnya dia pulang pergi ke Chicago, di mana dia bertemu gadis bernama Michelle Robinson di sebuah kantor pengacara tempat mereka sama-sama bekerja. Mereka bertunangan dua tahun kemudian dan dinikahkan pada tahun 1992 oleh Pendeta Dr Jeremiah Wright di gereja Trinity.

Loretta Augustine-Herron, salah satu undangan pernikahan berkata : “Kami tahu dia akan melenggang meraih cita-citanya. Bahkan di acara resepsi dia bertanya apa yang bisa dilakukan untuk teman-temannya. Saya hanya berteriak: ’Barack, satu-satunya yang kuinginkan adalah tiket masuk pesta perjamuan kepresidenan setelah kau dilantik’.”

Obama terus berjuang sebagai pengacara hak-hak sipil, membangun reputasi nasional yang kemudian sukses mengawalnya ke dunia politik. Buku Dreams From My father diterbitkan pada tahun 1995, tahun di mana ibunda Obama meninggal karena kanker. Tidak lama berselang, anak pertamanya lahir. Dia memiliki dua anak perempuan, Malia dan Sasha.

Dia mencalonkan diri sebagai senator Illinois pada tahun 2004 dan terpilih menjadi senator berkulit hitam kelima dalam sejarah Amerika. Hanya tinggal satu langkah lagi... Ternyata itu terwujud tepat pada tanggal 4 November 2008.

Sumber Utama: The Sun

Budaya Korporat yang Adaptif

2008-11-10T06:42:00.002+07:00

Budaya korporat yang bisa membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi terhadap perubahan lingkunganlah yang akan menghasilkan kinerja superior dalam jangka panjang. Sedangkan budaya tidak adaptif umumnya sangat birokratis. Anggota organisasi sangat reaktif, menghindari risiko, dan tidak begitu kreatif. Informasi tidak mengalir dengan cepat dan mudah ke segenap bagian organisasi. Penekanan terhadap kontrol secara luas memperlemah motivasi dan antusiasme. Budaya adaptif tentunya kebalikan dari itu semua dan memiliki karakteristik yang sangat berbeda.

Menurut Ralph Kilmann, budaya adaptif diwarnai oleh pendekatan pengambilan risiko, saling percaya dan proaktif. Para anggota aktif mendukung upaya koleganya untuk mengidentifikasi masalah dan menerapkan solusi efektif. Setiap orang saling percaya, mereka yakin tanpa ragu bahwa mereka mampu mengelola masalah dan peluang apapun secara efektif. Semua orang memiliki antusiasme yang sama, semangat untuk melakukan apapun untuk mencapai sukses organisasi. Para anggota terbuka terhadap perubahan dan inovasi.” Rosabeth Kanter berargumen bahwa budaya adaptif menghargai dan mendorong kewirausahaan yang akan membantu perusahaan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang–peluang baru. Kotter memiliki pandangan yang sama, hanya dia menekankan kepemimpinan ketimbang entrepreneurialisme. Dia berargumen bahwa fungsi utama kepemimpinan adalah menggerakkan perubahan, dan jika satu budaya mendukung aktivitas tersebut ke seluruh hirarki perusahaan, maka akan terbentuk sikap berani mengambil risiko, inisiatif, komunikasi, dan motivasi.

3M adalah contoh kasus. Perusahaan 3M secara sadar mempromosikan budaya yang mampu menghadapi perubahan. Sudah bertahun-tahun para manajer 3M mencoba meraih angka persentase penjualan minimum dari ’produk baru’. Perusahaan memiliki norma budaya yang mendorong pendanaan inisiatif pengembangan yang prospektif, terutama bila inisiatif itu muncul dari level terbawah. Perusahaan bangga karena terbuka mengevaluasi gagasan–gagasan baru dan mengambil risiko secara cermat. Dalam proses ini, perusahaan mampu menciptakan bidang-bidang usaha baru yang penting.

Tom Peters adalah tokoh yang paling gigih membela konsep budaya adaptif. Untuk menyingkirkan model ekonomi tradisional yang berfokus pada pemegang saham, Peters menekankan pada “pelanggan” dan menyatakan bahwa bila budaya menghargai pelanggan, dan menciptakan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, budaya itu akan membantu menciptakan organisasi adaptif.

Kotter menekankan pentingnya semua konstituen yang mendukung bisnis, khususnya pelanggan, pemegang saham, dan karyawan. Kotter tidak pernah menyatakan secara eksplisit mengapa budaya manajerial perlu memperdulikan konstituen tersebut. Namun logika implisitnya begini: para manajer akan berjuang melipatgandakan kinerja ekonomi bila mereka peduli pada kepentingan pemegang saham, dan dalam industri yang kompetitif hal ini hanya mungkin terjadi bila mereka sungguh-sungguh peduli pada pelanggan, dan dalam pasar tenaga kerja kompetitif hal ini hanya mungkin terjadi bila mereka peduli pada orang–orang yang melayani pelanggan, yaitu karyawan. Dengan kata lain, Kotter menyatakan bahwa lingkungan yang harus diadaptasi oleh para manajer terdiri dari para konstituen tersebut. Kotter berargumen bahwa perusahaan tidak akan bisa beradaptasi terhadap perubahan dengan sukses sebelum para manajer memperhatikan pihak–pihak tersebut.

Pembangun Budaya Korporat yang adaptif

2008-11-04T14:14:00.004+07:00

Penulis buku manajemen perubahan organisasi yang terkenal, John P. Kotter pernah mengajukan pertanyaan: bagaimana perusahaan high performer mampu mengembangkan budaya adaptif? Dia mendapati bahwa semua budaya adaptif dalam perusahaan–perusahaan ini bersumber dari sejumlah kecil orang, kerapkali malah hanya berasal dari satu orang saja: Adolphus Busch dari Anheuser-Busch, C.R. Smith dari American Airlines, Sam Walton dari Wal-Mart, Marion dan Herb Sandler dari Golden West, Charlie Sanford dari Bankers Trust, Don Kendall (dan mungkin juga Andy Pearson) dari PepsiCo, Bill Hewlett dan Dave Packard dari Hewlett-Packard, Mike Harper dari ConAgra, Joe Albertson dari Albertson’s, keluarga Dayton dari Dayton Hudson, dan Elliot Springs dari Springs Industries. Orang-orang luar biasa ini bersama tim manajemen mereka mengembangkan strategi yang selaras dengan lingkungan bisnis, yang lalu berjalan baik, serta sebagai akibatnya, makin merasuk dalam budaya korporat.

Namun hal yang sama sebenarnya juga berlaku di perusahaan low performer. Hal yang membedakan kedua kelompok ini adalah: di perusahaan high performer, pemimpin memerintahkan manajer untuk mencari filosofi yang langgeng atau seperangkat nilai yang menekankan pemenuhan kebutuhan konstituen dan kepemimpinan, atau mesin penggerak perubahan yang lain. Nilai–nilai tersebut kerap disikapi sinis sebagai suatu bentuk sikap “keibuan”, namun bila diikuti ternyata sangat kuat. Orang–orang ini, beserta para pengikut mereka, lalu melanggengkan bagian budaya yang dinilai adaptif, yaitu bagian nilai–nilai/ filosofi yang menyangkut konstituen dan kepemimpinan, karena mereka sendiri berkepentingan dengan hal–hal tersebut.

Pada umumnya, tindakan pelestarian budaya ini dilakukan secara sadar dan sengaja. Warren McCann, CEO Albertson’s, menyebut dirinya sendiri sebagai “pemangku budaya korporat (the custodian of the corporate culture)”. John Young, CEO Hewlett-Packard, menyatakan bahwa dia berperan penting “menjaga nilai– nilai inti perusahaan”. Ken Macke, CEO Dayton Hudson, berujar bahwa ia menghabiskan 40% waktunya untuk mengajar orang lain, dan bagian kunci dari pengajaran itu adalah budaya.

Para eksekutif perusahaan high performer membantu melanggengkan nilai–nilai adaptif dengan berbicara dan menulis mengenai nilai–nilai tersebut. August Busch, CEO Anheuser-Busch saat ini, menyisihkan waktu untuk berjumpa dengan banyak kelompok. Hal ini berarti bertemu dengan masing–masing karyawan sebagai individu yang berjumlah 32.000 orang, setidaknya setahun sekali, dan menjawab pertanyaan–pertanyaan mereka. Banyak CEO yang pernah atau sedang menjabat di 12 perusahaan high performer bekerja sama dengan para manajer menerbitkan dan mengedarkan deklarasi nilai–nilai inti perusahaan. Sebagian besar juga menggunakan komunikasi simbolis. CEO Walter Elisha menempatkan tulisan-tulisan besar untuk mencerminkan nilai–nilai inti Springs Industries. Bob Crandall dan stafnya di American Airlines melakukan hal serupa dengan desain khusus untuk lobby markas besar mereka di Dallas. Arsitektur lobby tersebut meneriakkan “kami peduli pada layanan pelanggan” (ada kantor tiket di lobby tersebut), “kami mempertahankan tarif kami tetap rendah” (ada telepon di sana, bukannya resepsionis), “dan kami berusaha lebih mengglobal” (di dinding ada peta dunia besar yang menunjukkan kota-kota di Amerika yang dilayani perusahaan).

Mereka ini juga sukses melanggengkan bagian adaptif dari budaya mereka dengan berperilaku konsisten dengan nilai–nilai tersebut. Sebagian besar, seperti Mike Harper (CEO ConAgra) atau Marion Sandler (CEO Golden West), menjadi model teladan bagi nilai–nilai perusahaan. Bahkan dalam krisis sekalipun, mereka jarang sekali mengatakan sesuatu namun berbuat sebaliknya. Perilaku tak konsisten ini bisa merusak budaya.

Para eksekutif ini merekrut dan mempromosikan orang–orang yang memiliki nilai–nilai pribadi yang konsisten dengan nilai–nilai inti budaya korporat. Mereka tidak menuntut keselarasan yang kaku terhadap filosofi personal mereka. Sebaliknya, banyak yang justru menghargai diversitas dalam berbagai jenjang manajemen. Namun bila seorang bawahan jelas–jelas melanggar nilai inti budaya (misalnya tidak menghargai kepemimpinan), bahkan bila bawahan tersebut terbukti berprestasi, maka para eksekutif ini tak ragu memberi sanksi keras padanya.

Saat perusahaan mereka tumbuh dan mengembangkan sistem formal, para eksekutif ini memastikan bahwa sistem tersebut tetap mendorong nilai–nilai adaptif. Mereka umumnya mampu segera menandai sistem kompensasi atau proses penilaian kinerja yang tidak mencerminkan filosofi inti perusahaan. Mereka sangat waspada terhadap bahaya terjadinya perubahan yang tidak diinginkan terhadap jantung budaya, darimana pun sumbernya. Dengan cara ini mereka menghentikan atau membalik kecenderungan tumbuhnya arogansi atau kepicikan sebagai imbas kesuksesan.

Sebagai hasil upaya–upaya tersebut, meski organisasi mereka selalu berubah (termasuk adanya rekrutmen dan promosi orang–orang baru yang mungkin bersikap sinis), inti adaptif dari budaya mereka tetap hidup. Dengan demikian, kepemimpinan mereka dalam isu budaya telah turut membantu mendorong kinerja ekonomi jangka panjang yang lebih unggul.

Karyawan pun bisa membuat keajaiban

2008-11-03T14:19:00.001+07:00

Peter Drucker mengatakan bahwa di masa depan, organisasi hanya memiliki setengah dari jumlah level manajerial yang ada saat ini. Jumlah manajer yang bertahan hanya kurang dari sepertiga jumlah manajer yang ada saat ini. Organisasi masa depan akan sangat berbeda dari ‘model manufaktur’ yang berlaku saat ini. Drucker meramalkan munculnya organisasi berbasis informasi yang akan didominasi oleh organisasi layanan yang terdiri dari ‘para spesialis yang mengarahkan kinerja mereka sendiri melalui umpan balik dari kolega, konsumen, dan kantor pusat mereka.’

Pendekatan manajemen ‘alternatif’ juga sejak beberapa tahun lalu telah menarik perhatian kita. Para penganut Total Quality Management berkata, “Cukup baik berarti belum cukup baik.” Mereka mengasumsikan bahwa semua orang di tempat kerja adalah konsumen. Ketika para pemasar hendak menjual suatu produk, mereka mencari informasi sebanyak mungkin tentang konsumen yang dibidik (siapa mereka, bagaimana kehidupan mereka, apa yang membuat mereka antusias, apa yang mereka butuhkan, dan apa yang tidak mereka butuhkan).

Ada kaitan apa antara gagasan pemasaran ini dengan manajer SDM? Nah, para manajer sumber daya manusia adalah para pemasar internal. Sebagaimana pemasar eksternal, para karyawan adalah konsumen mereka. Bahkan bisa dikatakan, karyawan adalah konsumen mereka yang sangat istimewa, karena sebagaimana luas diakui bahwa ‘… para karyawanlah yang membuat bisnis bisa berjalan terus. Dan kita perlu ingat pelajaran lama tentang bagaimana budaya mampu mempersatukan semua karyawan serta memberi makna dan tujuan dalam kehidupan mereka sehari-hari’ (Deal dan Kennedy 1982). Buku itu menguraikan korelasi antara sukses perusahaan, karyawan, dan budaya korporat. Secara khusus, buku itu menggedor kesadaran para manajer akan pentingnya pembangunan budaya dan memberikan saran-saran untuk memprakarsainya.

Argumentasi agar manajer melibatkan dirinya dengan perubahan perilaku sangat kuat (meski mungkin tidak begitu menyenangkan sebagaimana tugas-tugas prosedural, akuntansi dan teknis). Para karyawan selain bisa bersikap emosional, juga mampu berpikir logis. Mereka bukanlah komoditas yang statis. Mereka mungkin saja bekerja ogah-ogahan. Namun sebaliknya mereka juga mampu melepaskan semua katup energi, antusiasme, kegigihan dan sinergi yang mampu membuat keajaiban dengan kemampuan dan kreativitas mereka. Semua itu bergantung pada bagaimana cara mereka dikelola.

Masa Depan bukan perpanjangan dari masa kini

2008-10-30T23:03:00.003+07:00

Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, di mana kita semua tahu dengan pasti bahwa tidak ada sesuatu pun yang pasti, kita akan membutuhkan organisasi-organisasi yang memperbaharui diri, menata ulang dan memperkuat diri secara terus menerus. Organisasi-organisasi inilah yang disebut dengan organisasi pembelajar, yaitu organisasi yang mempunyai kebiasaan belajar. Tanpa kebiasaaan belajar tersebut, kita tidak akan pernah memimpikan mimpi, apatah lagi mengatur mimpi.

Sebagaimana halnya dengan dunia yang telah berubah, proses pembelajaran pun telah berubah. Jika masa depan memang merupakan perpanjangan dari masa kini, maka masuk akal jika kita berasumsi bahwa apa yang terbukti berhasil saat ini juga akan berhasil tahun depan. Tetapi asumsi seperti ini harus segera kita buang jauh-jauh saat ini. Dunia bukanlah benda yang stabil, termasuk dunia bisnis. Kita sedang melihat perubahan yang tidak hanya bergerak semakin cepat tetapi juga kadang tiba-tiba berhenti, bersifat diskontinyu dan tidak mengikuti alur logis. Selama terjadinya perubahan seperti itu, hampir bisa dijamin bahwa apa yang dinilai berhasil untuk saat ini tidak akan berhasil sepanjang waktu. Pendekatan-pendekatan lama untuk perubahan hanya akan menambah-nambahi saja. Di samping itu pendekatan-pendekatan itu terlalu lamban.

Masa casy cartels (indahnya kebersamaan sekelompok perusahaan yang sebenarnya terpisah tetapi secara bersama-sama meningkatkan keuntungan dengan kesepakatan untuk tidak saling bersaing satu sama lain) telah berlalu. Yang tinggal adalah superioritas teknologi dan jaminan peluang pasar. Tidak heran jika usia rata-rata perusahaan hanya berkisar 40 tahun, sebelum mereka tercaplok perusahaan lain, gulung tikar, atau melakukan merger. Perusahaan-perusahaan yang tidak mau berubah maupun yang terus menerus berubah tanpa sesekali berhenti pada akhirnya akan tamat riwayatnya.

Saat ini kita begitu banyak mendengar kata perubahan sehingga kata ini menjadi klise. Daripada kata perubahan yang terus-menerus diucapkan sampai kita bosan mendengarnya, akan lebih tepat kita mengatakan bahwa kita semua, baik sebagai individu maupun organisasi harus merangkul kebiasaan belajar itu, yaitu kebiasaan-belajar yang baru. Adalah kebiasaan belajar tersebut yang akan mengubah asumsi-asumsi lama tentang manajemen.

Karakteristik Organisasi Pembelajar

2008-10-28T11:00:00.005+07:00

Sebuah organisasi tak akan pernah bisa banyak melakukan pembelajaran hingga dia menciptakan sebuah lingkungan yang para individunya bisa belajar. Mungkinkah itu terjadi? Adakah kemungkinan bahwa kita selama ini telah menciptakan organisasi-organisasi yang secara sistematis merenggut hampir apa saja yang hidup, kreatif, alami, dan vital dalam diri seseorang untuk kemudian mematikannya? Bagaimana itu bisa terjadi?

Organisasi pembelajar dibangun diatas asumsi kompetensi yang didukung oleh 4 ciri lain: curiosity (keingintahuan), forgiveness (pemberian ruang maaf), trust (kepercayaan) dan togetherness (kebersamaan). Asumsi kompetensi artinya bahwa setiap individu diharapkan melakukan pekerjaannya sampai pada batas kompetensinya dengan bimbingan minimal. Gagasan ini merupakan inti dari konsep "the professional" . Asumsi kompetensi dalam organisasi menjadi sangat menarik di mata seorang talen penuh bakat. Ini adalah faktor penting bagi siapa saja yang bermaksud menarik perhatian talen-talen terbaik.

Selama ini banyak organisasi berjalan di atas asumsi inkompetensi. Ciri asumsi ini adalah adanya kontrol dan komando, aturan dan prosedur-prosedur, lapisan-lapisan kuasa manajemen dan piramida kekuasaan. Semua itu menuntut banyak biaya. Sebaliknya, asumsi kompetensi menganjurkan flat organization (organisasi dengan hanya satu level kepemimpinan; tidak hirarkis), dimana ada lebih sedikit pengawas yang mengawasi pengawas lain. Organisasi seperti ini jauh lebih responsif, efisien dan efektif. Organisasi ini tetap memandang penting dilakukannya training di masa-masa awal, akulturasi cara pandang dan nilai-nilai organisasi dan beberapa bentuk kriteria kualifikasi sebelum seseorang diterima bekerja. Hanya dalam organisasi-organisasi seperti ini kebiasaan belajar dimulai lebih awal. Kompetensi saja, meski hal ini berarti adanya banyak proses pembelajaran sebelumnya, tidak cukup untuk melahirkan kebiasaan belajar. Dalam proses itu harus ada rasa keingintahuan (curiosity). Lihatlah bagaimana seorang anak kecil belajar. Pertanyaannya tidak habis-habis. Keingintahuannya seolah tidak pernah terpuaskan. Tetapi keingintahuan tidaklah selesai dengan pertanyaan. Pertanyaan membutuhkan jawaban dan orang yang benar-benar ingin tahu akan mencari jawaban-jawaban. Hal ini seringkali perlu eksperimentasi. Proses inilah yang didorong untuk dilaksanakan dalam organisasi pembelajar, dengan syarat terdapat asumsi kompetensi dan pemberian wewenang untuk melakukan eksperimen.

Karena eksperimen bisa saja gagal, pemberian ruang maaf menjadi penting. Eksperimen-eksperimen yang tidak sukses mesti dipandang sebagai bagian dari proses belajar, sebagai pelajaran yang diambil hikmahnya, bukan sebagai kegagalan. Kita juga bisa belajar dari eksperimen-eksperimen yang sukses. Bentuk pembelajaran yang terakhir ini bukan untuk dimaafkan melainkan untuk dirayakan. Sebuah perusahaan yang terkenal atas dorongannya terhadap eksperimentasi secara terus-menerus di semua level dan atas apresiasinya atas kesuksesan adalah 3M. Perusahaan ini selain memberi imbalan pada yang sukses, juga berterima kasih pada mereka yang mencoba bereksperimen tetapi tidak berhasil. Dua aspek ini amat penting dalam organisasi pembelajar.

Tidak ada satu pun dari hal-hal ini, yaitu kompetensi, keingintahuan, pemberian ruang maaf atau perayaan kesuksesan, yang dapat menumbuhkan sebuah organisasi pembelajar jika tidak ada kepercayaan (trust). Seseorang bisa jadi sangat memiliki kompetensi, tetapi kita tidak akan setuju bahwa dia berkompeten kecuali kita percaya padanya. Tentu sulit mempercayai seseorang yang kita tidak kenal atau yang kita tidak pernah melihatnya bekerja. Seseorang yang hanya kita ketahui namanya melalui memo bukanlah orang yang tepat untuk pengambilan resiko. Bagi organisasi pembelajar, implikasi-implikasi dari fakta tentang manusia yang sederhana ini sangatlah banyak. Berapa banyak orang yang dapat dikenal dengan cukup baik agar bisa dipercaya? Kepada jawaban atas pertanyaan tersebut bergantunglah seluruh desain dan struktur perusahaan.

Salah satu solusinya adalah kebersamaan. Sedikit sekali, itupun jika ada, masalah-masalah bisnis saat ini yang bisa ditangani oleh satu orang saja yang bekerja sendirian. Keingintahuan, eksperimen dan pemberian ruang maaf memang harus dibagi bersama. Orang yang belajar sendiri biasanya merupakan pembelajar yang lambat dan buruk, sementara para pembelajar yang bekerjasama bisa saling belajar dan bersinergi. Kebutuhan akan adanya kebersamaan, baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau untuk mendorong dilakukannya eksplorasi yang penting bagi setiap organisasi yang sedang tumbuh, menciptakan kondisi saling mempercayai. Sebaliknya, saling percaya dapat meningkatkan kebersamaan.

Kelompok yang terlalu besar untuk bisa merasakan kebersamaan atau yang tidak punya tujuan bersama yang mampu mengikat para anggotanya sulit menciptakan saling-percaya. Jika hal itu terjadi, akan ada orang-orang yang dengan cepat memaksakan kembali sistem kontrol dan pengarahan dari atas, menganggap mereka yang di bawahnya tidak memiliki kompetensi (assumption of incompetence), menghambat eksperimentasi dan tidak mau memberi ruang maaf. Kondisi seperti ini akan menghambat kreatifitas, juga membuat pembelajaran sulit terjadi.

Meski ada kepercayaan dan kebersamaan, organisasi pembelajar bukanlah tempat nyaman bagi para pimpinan. Ini adalah tempat yang posisinya terbalik, di mana porsi kekuasaan lebih banyak terletak di “pinggiran”, bukan di pusat. Dalam budaya seperti ini, kekuasaan yang dipaksakan tidak akan berjalan mulus. Organisasi ini ditegakkan bersama dengan kepercayaan dan nilai-nilai yang sama, oleh orang-orang yang punya komitmen pada orang lain dan pada tujuan bersama. Ini merupakan metode kontrol yang jauh lebih longgar.

Cara menjalankan organisasi yang tidak lazim ini memerlukan teori yang kuat untuk mendukung argumentasinya; dalam hal ini, teori pembelajaran. Pembelajaran yang sebenarnya tidaklah persis seperti apa yang kita alami di masa kecil. Pembelajaran tidaklah sekedar menghafal fakta-fakta, latihan dengan mengulang-ulang materi, atau menghafal nilai-nilai tradisional. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut mungkin perlu dalam pembelajaran, akan tetapi itu hanya mencakup sebagian kecil dari proses yang lebih besar.

Perubahan Transformasional dan Perubahan Budaya

2008-10-25T11:57:00.003+07:00

Perubahan transformasional (transformational change) berbeda dari inisiatif perubahan karena perubahan transformasional akan berhadapan dengan identitas, nilai-nilai dan budaya perusahaan. Perubahan fundamental yang juga sering disebut sebagai pembaharuan (renewal), penemuan kembali (reinvention), transformasi, atau rekayasa ulang tersebut menghasilkan apa yang disebut ‘perubahan mendalam (deep change)’ oleh Robert Quinn, yaitu perubahan di mana nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi-asumsi yang selama ini dipegang dengan kuat akan ditantang dan dimodifikasi. Contoh-contoh yang layak disebut di sini adalah General Electric dan Sears. Ketika GE dan Sears berupaya melakukan perubahan praktek-praktek dalam perusahaan, efek kumulatif dari perubahan ini ternyata juga menuntut perubahan budaya atau identitas perusahaan yang bersifat fundamental.

Para profesional sumber daya manusia yang hendak melakukan perubahan budaya organisasi akan menghadapi tantangan yang sulit. Hanya ada sedikit perusahaan yang sukses mewujudkan perubahan budaya secara tuntas. Untuk mensukseskan program Workout yang dibentuk GE misalnya, perusahaan membentuk sebuah kelompok yang terdiri dari para akademisi dan konsultan yang ditugaskan untuk bekerja sama dengan divisi-divisi usaha GE yang berbeda-beda untuk menggerakkan perubahan budaya perusahaan yang diinginkan. Kelompok ini bertemu setiap empat bulan selama tahun 1989 untuk merencanakan dan meninjau kemajuan upaya perubahan budaya di masing-masing divisi usaha GE, dengan tujuan untuk menghimpun berbagai pengalaman anggota kelompok untuk membangun pondasi bagi seluruh upaya perubahan budaya dalam GE. Diskusi pada salah satu pertemuan banyak mengungkapkan konsep dan praktek perubahan budaya berskala besar yang berjalan saat itu.

Dalam percakapan informal setelah makan malam, seseorang mengajukan pertanyaan pada para pakar mengenai perusahaan apa yang telah terlibat atau telah menyelesaikan perubahan budaya tanpa mengalami krisis, sehingga tim GE dapat belajar dari pengalaman mereka. Pertanyaan tersebut diajukan dalam ruangan di mana terdapat para pakar dengan pengalaman memberi konsultasi selama bertahun-tahun dan para penulis yang telah menulis lebih dari 25 buku dan ratusan artikel. Namun ketika para pakar tersebut mencoba menyebutkan perusahaan-perusahaan yang telah sukses melakukan perubahan budaya, daftarnya menjadi sangat pendek. Beberapa perusahaan terkenal telah menciptakan budaya baru (seperti Nike, Apple, Intel, dan Microsoft), namun sebagian besar perusahaan tersebut menciptakan budaya baru, bukannya melakukan perubahan budaya lama menjadi budaya baru. Perusahaan lain bangkit lagi setelah berada di ambang bencana (seperti Harley-Davidson) dengan daya saing baru, tapi prestasi perusahaan-perusahaan tersebut lebih pada keberhasilan turnaround, bukannya transformasi. Konsep perubahan budaya yang dicetuskan para akademisi sejak tahun 1980an, belum sepenuhnya tergali dalam bidang bisnis. Sementara para eksekutif berbicara dan para akademisi menulis mengenai perubahan budaya, mereka belum mengalaminya sendiri.

Sejak tahun 1989, komitmen terhadap perubahan budaya telah berkembang secara dramatis. Perubahan budaya bukan lagi bentuk abstrak dari ’non-imitable competitive advantage’ sebagaimana sering dibicarakan dalam lingkup akademis, namun menjadi jantung dari misi utama yang diemban oleh para eksekutif puncak. Para eksekutif puncak seperti John F. Welch dari General Electric, Lawrence Bossidy dari AlliedSignal, Arthur Martinez dari Sears, William Weiss dari Ameritech, dan Michael Walsh dari Tenneco berbicara panjang lebar mengenai pentingnya perubahan budaya bagi perusahaan mereka dan bagi keberhasilan pribadi mereka sebagai CEO. Dalam menanggapi upaya klien mereka untuk melakukan perubahan budaya, berbagai perusahaan konsultan seperti Index, Gemini, Andersen, dan McKinsey, telah memperluas praktek manajemen perubahan yang mereka miliki. Salah satu konsultan menyatakan bahwa di masa depan, mereka perlu merekrut 1.200 konsultan tambahan yang terutama mengurusi permintaan klien mereka di bidang konsultasi mengenai perubahan budaya.

Banyak hal telah dipelajari dalam beberapa tahun terakhir ini mengenai perubahan budaya dan mengenai bagaimana para profesional sumber daya manusia memainkan peran penting. Secara ringkas, lima langkah berikut ini menggambarkan esensi peran para profesional sumber daya manusia dalam keberhasilan perubahan budaya, yaitu (1) merumuskan dan memperjelas konsep perubahan budaya; (2) menjelaskan mengapa perubahan budaya menjadi issu sentral bagi kesuksesan perusahaan; (3) menetapkan proses untuk menilai budaya yang berlaku, budaya yang diharapkan, dan kesenjangan antara keduanya; (4) mengidentifikasi pendekatan-pendekatan alternatif untuk menggerakkan perubahan budaya; dan (5) menyusun rencana aksi yang mensinergikan berbagai pendekatan perubahan budaya.

Pembelajar yang buruk

2008-10-17T22:20:00.009+07:00

Ciri pertama dari pembelajaran sejati adalah adanya hasrat ingin-tahu dan ketakjuban. Kedua, pengalaman keterbukaan terhadap kemungkinan – kemungkinan baru. Yang ketiga adalah adanya kesadaran bahwa proses pencarian jawaban adalah lebih penting daripada jawaban itu sendiri. Akhirnya, adanya usaha pendekatan terhadap lingkungan yang punya ciri-ciri terbuka terhadap eksperimentasi: upaya memperoleh informasi, analisa informasi tersebut, dan mencari hubungan dan keterkaitan baru.

Anak – anak pada usia yang sangat muda adalah pembelajar yang sangat baik. Hubungan mereka dengan lingkungannya diwarnai keterbukaan, keingintahuan, dan rasa ketakjuban. Anak terlibat dalam proses eksperimentasi yang kaya, memperoleh pemahaman baru yang mengalir dari keterbukaan terhadap umpan balik ketika berinteraksi dengan lingkungan mereka.

Cara seorang anak mengalami umpan balik sebenarnya adalah model berfungsinya sistem kehidupan. Manusia dewasa sangat memperhatikan respon lingkungan terhadap perilaku mereka. Mereka cepat belajar untuk menciptakan hubungan sebab dan akibat. Hubungan anak dengan lingkungannya lebih bersifat main – main dan menyenangkan, serta tidak merasa kecil hati ketika sebuah percobaan gagal. Kalau kegagalan terjadi, mereka mencoba lagi.

Bandingkan perilaku anak – anak ini dengan pengalaman Anda sendiri dalam mengamati perilaku orang – orang dalam organisasi ketika dihadapkan pada kemungkinan baru, sudut pandang yang berbeda, dan umpan balik. Sebagai orang dewasa, kita adalah pembelajar yang buruk, bahkan ada yang menyatakan bahwa dalam belajar, kita lebih buruk dari binatang dewasa. Untuk memahami mengapa demikian, kita harus mempelajari pengaruh – pengaruh yang membentuk hubungan kita dengan pembelajaran, sebagai orang dewasa.

Kepemimpinan dan Tipologi Perubahan

2008-10-11T11:42:00.006+07:00

Sebelumnya kita telah membahas semua tipologi perubahan dan kaitannya dengan kondisi lingkungan yang mempengaruhinya. Sayangnya, hanya sedikit yang bisa kita temui dalam literatur tentang gaya dan perilaku kepemimpinan mana yang lebih tepat untuk masing-masing jenis perubahan, kecuali bahwa kepemimpinan transformasional lebih cocok untuk perubahan radikal atau frame-breaking change. Selain itu, Dunphy dan Stacey juga mencoba mengaitkan jenis kepemimpinan dengan jenis-jenis perubahan.

Mungkin menurut Anda, gaya manajemen apapun bisa diterapkan untuk setiap jenis perubahan. Namun, menurut penelitian Dunphy dan Stace pada sejumlah perusahaan yang menghadapi perubahan lingkungan besar-besaran, agar perubahan transformasional di tingkatan korporat berhasil maka lebih diperlukan gaya kepemimpinan direktif dan koersif.

Sementara pada tingkatan operasional (bisnis), mereka menyarankan gaya yang lebih konsultatif untuk memperoleh komitmen karyawan pada tingkatan ini.

Secara logika, gaya manajemen yang lebih konsultatif lebih sesuai untuk perubahan jenis converging dan incremental, yang lebih didorong daya pendorong perubahan lingkungan yang bisa diprediksi dan berkekuatan moderat. Namun, Strebel mengajukan sebuah model yang tidak sekedar mengaitkan gaya dan pendekatan kepemimpinan dengan daya pendorong perubahan lingkungan, namun juga mengaitkannya dengan sejauh mana organisasi terbuka terhadap inisiatif perubahan. Alhasil, setiap pembicaraan tentang kepemimpinan dalam perubahan mesti mengikutsertakan kemampuan dan kemauan organisasi untuk tetap tertutup atau terbuka pada prospek perubahan. Memimpin perubahan, karenanya, akan tidak pernah lepas dari upaya mengatasi resistensi pada perubahan, baik resistensi pada tingkatan perusahaan maupun individual.

Formula dan Energi Perubahan

2008-10-05T15:34:00.003+07:00

Perubahan jelas menimbulkan resiko, ketidakpastian serta biaya, baik biaya ekonomis maupun psikologis. Agar supaya komitmen terhadap perubahan bisa tumbuh, perlu dilahirkan visi bersama (shared vision) tentang bagaimana memperbaiki situasi, dan tujuan bersama (shared aim) menuju masa depan. Selain itu perlu pula ditumbuhkan pemahaman yang gamblang tentang step-step awal. Jika dirasa satu cara tidak efektif, inisiator harus mampu memvisualisasikan cara yang lebih baik dan melahirkan langkah-langkah yang bisa dilakukan guna mendorong kemajuan menuju visi tersebut. Banyak pakar yakin bahwa menumbuhkan komitmen dan energi perubahan bergantung pada kesemua faktor ini.

Persamaan perubahan memberi cara pandang yang bermanfaat guna menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ‘Apakah saya sebaiknya berusaha membuat perubahan?’ dan ‘Apa lagi yang bisa dilakukan agar meningkatkan peluang kita dalam mengintrodusir perubahan secara efektif?’ Kesemua itu tersebut bisa dirumuskan sebagai berikut:

EC = A x B x D

di mana EC merupakan energi perubahan, A adalah ketidakpuasan terhadap situasi saat ini, B adalah tingkat pemahaman tentang langkah-langkah praktis awal dan D merupakan visi bersama (shared vision).

Ketidakpuasan terhadap keadaan masa kini hanya akan membawa energi perubahan yang tinggi apabila dibarengi tingginya tingkat pemahaman terhadap tujuan bersama dan pengetahuan tentang langkah-langkah apa yang mesti dilakukan. Tanpa tujuan bersama dan pengetahuan, ketidakpuasan hanya akan berdampak pada demotivasi, patah semangat, dan rasa apatis. Namun demikian, terdapat persamaan lain agar perubahan bisa terjadi, yaitu:

EC > Z

Di mana Z adalah persepsi biaya dalam membuat perubahan (perceived cost of making change).

Enerji perubahan mesti lebih besar daripada persepsi biaya membuat perubahan, baik secara ekonomis ataupun psikologis. Nyatanya, jika kita tidak punya tujuan bersama (shared aims) serta tak punya pengetahuan tentang apa yang mesti dilakukan selanjutnya, maka akan timbul begitu banyak ketidakpastian sehingga semua orang mengira bahwa biaya perubahan pastilah tinggi. Saat mendesain dan mengelola perubahan, perlu dipastikan cara mengintrodusir perubahan maupun dampak perubahan dirancang sedemikian rupa agar bisa mendorong energi perubahan.

Demam Perubahan dimana-mana

2008-10-03T14:53:00.008+07:00

Berikut ini saya postingkan hasil blogwalking saya kemarin yaitu pernyataan para kandidat presiden AS: Hillary Clinton, John McCain, and Barack Obama. Untuk iseng2 tak-berhadiah, cobalah mengaitkan pernyataan yang terekam bulan-bulan ini di negara jawara demokrasi itu dengan masing-masing capres:

1) “My friends, I am most proud of the change that I brought about in Iraq that saved Americans’ lives.”1

2) “Change is just a word without the strength and experience to make it happen. And I know some people think you have to choose between change and experience. Well with me, you don’t have to choose.”2

3) “…the ways of Washington must change. The genius of our founders is that they designed a system of government that can be changed. And we should take heart, because we’ve changed this country before. … This campaign has to be about reclaiming the meaning of citizenship, restoring our sense of common purpose, and realizing that few obstacles can withstand the power of millions of voices calling for change.”3

Mudah-mudahan maksud kuiz ini tidak disalahpahami karena niatnya jelas positif semata. Nampaknya akhir-akhir ini, jika seseorang punya ambisi untuk jabatan politis apapun, apakah itu panglima militer atau sekedar presiden klub tenis, maka orang tersebut harus dipersepsi sebagai "kandidat jawara perubahan".

Lihat, fenomena ini meruyak tidak semata di dunia politik. Bahkan bidang seperti lingkungan hidup atau bidang aktivitas sosial lainnya kini juga terjangkiti dengan jargon-jargon "perubahan".

I hope you will not sell your energy and desire for change for the price of cheap talk, chump change, or fool’s gold.

I hope you will not shut your eyes and close your ears.

I hope you will go beyond the rhetoric and determine for yourself which change is genuine.

I hope you will listen to your heart to determine what things mean the most to you and then educate yourself about the best ways to protect and preserve them.

I hope you will be a force for change and a role model to others.

I hope you will make “change” more than just the latest buzzword, fad, gimmick, hype, humbug, and trend.

Tren Asia 20-30 tahun ke depan

2008-09-30T10:46:00.004+07:00

Asia Future Shock

by Michel Backman

The book tells the future significant trends and developments of Asia for the next 25 - 30 years. This is a good insights for strategists and business planners.

Key take away Asian trends from the book are :

1. India's population may exceed China's by 2030 when their respective population reaches 1.5 billion.

2. Nuclear powered energy sources will be on the rise for both China and India as current coal burning energy form creates environmental crisis for China especially.

3. Both countries will see a combined surplus of over 250 million males over females.

4. China will have the most number of English speaking people in the world.

5. Japan's economy will not improve due to its diminishing population whereby it will decline by as much as 25 million people compared to now.

6. Singapore will be the world's offshore clandestine financial safe haven while China will be the world's premier private banking centre.

7. Indian conglomerates are moving out of India through acquisitions to escape difficult business environment back home.

8. Vietnam will be the new Guandong of China (eventhough it does not have the size to be the new China) while Myanmar could be transformed to follow Vietnam.

9. World medical treatments and cutting edge medical researches will move to Asia to countries such as China, Singapore and Thailand as well as thriving medical tourism.

10. Korea will reunify as the North will not survive on its own while the South sees the need to unify for cheaper labour (South Korea's population is the fastest aging population in the world) and socio economic expansion.

11. Countries with stiffened democracies such as China, Vietnam and Singapore prosper more than truer democracy such as India and Indonesia.

12. These stiffened democracies use the internet as a tool to monitor and control its population. And as such, the governments will encourage the proliferation of internet penetration to its population.

13. Indonesia due to its unstable law and governance issues will not attract investments significantly.

14. Water crisis will loom for countries such as China and India and will affect crop production in China making it needing to import more.

15. The economies will be borderless with cross border migration a common thing.

16. Oil economies will be affected severely as oil dries up in Indonesia and Malaysia.

17. Chinese corporates will expand significantly overseas especially to third world countries such as Africa.

18. Influx of Chinese tourists overseas.

19. China is structurely well developed compared to India due to the former investing nearly 7 times more on infrastructure than the latter and such investments in infrastructure if planned correctly can be self financing.

20. Growing corporate ownership by charities set up by the current wealthy individual corporate owners.

Pembelajaran Organisasi dan Inovasi

2008-09-25T23:26:00.011+07:00

Kemampuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan inovasi adalah pendorong utama bagi kompetensi perusahaan untuk mendongkrak pendapatan, profitabilitas, dan nilai ekonomi. Kemampuan untuk belajar dibutuhkan untuk meluncurkan produk baru yang unggul, meningkatkan efisiensi operasi, dan menciptakan nilai lebih bagi pelanggan. Penetrasi pasar baru dan kepemimpinan pasar yang berkelanjutan menuntut pembelajaran. Lebih dari 30 tahun terakhir, kelemahan perusahaan–perusahaan Amerika di bidang ini telah mengundang berbagai serangan atas pasar Amerika Serikat oleh kompetitor asing. Banyak dari serangan itu yang berhasil. Dua pertiga perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 pada tahun 1960 kini tidak lagi eksis. Singkatnya, dominasi pasar dan ukuran organisasi tanpa kemampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan cepat, tidaklah memadai bahkan untuk sekedar bertahan hidup.

Pembelajaran organisasi semakin diakui sebagai faktor kritis dalam kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai ekonomis yang berkelanjutan. Meskipun demikian, proses ilmiah yang dibutuhkan untuk pengembangan kompetensi organisasi belum dipahami sepenuhnya.

Istilah pembelajaran organisasi sesungguhnya tidak terlalu tepat. Kenyataannya, bukan organisasi yang belajar, melainkan orang – orang dalam organisasi. Setiap kondisi dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh penerapan pengetahuan yang dimiliki anggotanya. Untuk memahami bagaimana organisasi belajar, kita harus memahami bagaimana orang–orang belajar dan berbagi pengetahuan, proses untuk mendukung sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk belajar, dan isu–isu psikologis yang mendasari keengganan untuk belajar.

Sementara banyak organisasi bergulat dengan tantangan pembelajaran organisasi, mereka menjumpai dua hal yang menghimpit mereka. Orang – orang dalam organisasi telah dibentuk sedemikian rupa sehingga akhirnya malah menjadi antitesis dari apa yang sesungguhnya dibutuhkan untuk pembelajaran. Apalagi, organisasi tidak memiliki model yang baik untuk mengelola orang, selain model yang telah mereka alami dalam keluarga dan dalam sistem pendidikan. Populasi manajer yang ada sekarang ini tidak pernah dihadapkan pada, atau dilatih dalam, suatu model yang sehat untuk memaksimalkan kinerja suatu sistem bisnis dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

Budaya Korporat, Struktur dan Strategi

2008-09-23T12:15:00.005+07:00

Istilah “budaya” sebenarnya berakar dari ilmu antropologi sosial. Kultur atau budaya secara lebih formal dirumuskan sebagai keseluruhan interaksi sosial dari pola perilaku, kesenian, keyakinan, institusi, dan semua produk hasil kerja dan karakteristik pemikiran manusia dari suatu komunitas atau populasi.

Budaya organisasi bisa kita bagi menjadi dua tingkatan yang berbeda dalam ‘tampilan’ maupun resistensi mereka terhadap perubahan. Pada tingkatan yang lebih dalam dan tak nampak, budaya merujuk pada nilai–nilai yang dianut bersama para anggota kelompok. Nilai–nilai tersebut cenderung bertahan lama, meski keanggotaan dalam kelompok itu berubah. Nilai-nilai yang menyangkut apa yang dianggap penting dalam hidup bisa jadi sangat bervariasi dalam berbagai organisasi. Di perusahaan tertentu, karyawannya mungkin lebih berorientasi pada uang; sementara di perusahaan lain, bisa jadi inovasi teknologi atau kesejahteraan pegawai lebih penting. Pada tingkatan ini, budaya sangat sulit berubah, sebagian karena anggota kelompok kerapkali tidak menyadari nilai–nilai yang mengikat mereka.

Pada tingkatan yang lebih bisa diamati, budaya mencerminkan pola perilaku atau gaya organisasi yang mesti diadopsi oleh karyawan–karyawan baru. Katakanlah misalnya, pegawai dalam satu kelompok tertentu suka berpakaian formal. Pada tingkatan ini, budaya lebih mudah diubah, tidak sesulit mengubah nilai-nilai dasar tersebut di atas. Masing–masing tingkatan budaya memiliki kecenderungan alami untuk saling mempengaruhi. Hal ini paling nampak pada shared values yang mempengaruhi perilaku kelompok, misalnya komitmen pada pelanggan akan mempengaruhi seberapa cepat individu merespon komplein pelanggan.

Dengan konsep semacam itu, budaya dalam satu perusahaan tidak sama dengan strategi atau struktur perusahaan meski kedua istilah itu (dan istilah–istilah lain seperti “visi” atau “misi”) tak jarang saling menggantikan karena kesemuanya itu termasuk lingkungan kompetitif dan regulasi, merupakan bagian penting dalam pembentukan perilaku karyawan. Strategi adalah pemikiran logis mengenai bagaimana perusahaan mencapai suatu tujuan tertentu. Keyakinan dan praktik-praktik yang menjadi prasyarat dalam menerapkan suatu strategi bisa selaras dengan budaya korporat, bisa pula tidak. Bila tidak, perusahaan umumnya akan kesulitan menerapkan strategi tersebut. Namun meski strategi tersebut sukses diterapkan, pola perilaku yang mencerminkan strategi tersebut bukanlah budaya, kecuali bila sebagian besar anggota kelompok secara aktif mendorong para anggota baru untuk ikut menjalankan praktik-praktik tersebut.

Struktur merujuk pada pengaturan organisasi secara formal. Pengaturan tersebut mungkin menuntut perilaku yang sudah merasuk dalam perusahaan karena alasan-alasan budaya. Pengaturan tersebut bisa juga menuntut tindakan yang bukan bagian dari budaya, meski sama sekali tidak bertentangan dengan budaya. Atau bisa juga pengaturan tersebut menuntut praktik-praktik yang berseberangan dengan budaya. Dalam situasi terakhir ini, kerapkali dibedakan antara “organisasi formal” dengan “organisasi informal”.

Sesungguhnya semua organisasi memiliki budaya ganda—yang umumnya menyangkut pengelompokan fungsional atau lokasi yang berbeda-beda. Bahkan dalam suatu subunit kecil sekalipun, bisa jadi terdapat subbudaya yang berbeda dan bahkan saling bertentangan. Organisasi besar dengan cabang yang tersebar dimana–mana barangkali memiliki ratusan budaya yang berbeda. Ketika kita bicara tentang “budaya korporat”, umumnya yang dimaksud adalah nilai dan praktik-praktik yang tersebar di seluruh kelompok dalam perusahaan, setidaknya pada manajemen puncak.

Perusahaan memiliki budaya karena adanya kondisi-kondisi yang mendukung penciptaan budaya. Sebagaimana dinyatakan oleh Edgar Schein, prasyarat membentuk satu budaya hanyalah sekelompok pegawai yang berinteraksi selama periode yang cukup lama dan relatif sukses dalam pekerjaan mereka. Solusi yang muncul berulang kali dalam memecahkan masalah akan menjadi bagian budaya mereka. Semakin lama solusi itu mampu mengatasi masalah maka akan makin dalam solusi tersebut merasuk dalam budaya. Gagasan atau solusi yang kemudian merasuk pada satu budaya bisa timbul dari mana saja, dari individu atau kelompok, dari bawah maupun dari atas. Tapi pada perusahaan berbudaya korporat yang kuat, gagasan–gagasan ini kerapkali dikaitkan dengan pendiri atau pemimpin-pemimpin perintis lainnya yang mengartikulasikannya sebagai “visi”, “strategi bisnis”, “filosofi”.

Mazhab Teori Manajemen Perubahan

2008-09-21T15:57:00.004+07:00

Pada tahun 1940 hingga 1980-an, wacana tentang manajemen perubahan sangat diwarnai oleh pendekatan Perubahan Terencana, yang dasar-dasarnya telah dirintis oleh Kurt Lewin. Namun setelah kematiannya, pendekatan ini diambil alih dan menjadi fokus sentral gerakan Pengembangan Organisasi (Organization Development), khususnya di negara-negara Barat. Dalam bentuk awalnya, Pengembangan Organisasi adalah pendekatan perubahan yang memfokuskan perhatiannya pada peningkatan kinerja kelompok di mana pimpinan organisasi atau manajer, para karyawan atau pekerja bekerja sama dengan agen perubahan, biasanya seorang atau lembaga konsultan. Melalui proses pembelajaran, mereka mengupayakan wawasan baru terhadap situasi yang mereka hadapi dengan harapan mereka mampu mengidentifikasi dan memperoleh cara-cara kerja sama yang lebih efektif. Para pendukung gerakan ini, khususnya pada masa-masa awal, meyakini bahwa pembelajaran kelompok dan pengembangan individu setidaknya sama pentingnya dari proses perubahan itu sendiri. Hal ini memang konsekuensi dari nilai-nilai humanisme dan demokrasi yang mendasari Perubahan Terencana, yang kalau dilacak sumbernya berasal dari keyakinan dan latar belakang pendirinya, Kurt Lewin.

Namun, dalam perkembangannya kemudian pengaruh nilai-nilai ini makin melonggar. Itulah yang membedakan pendekatan para perintis yang banyak bertumpu pada pendekatan analitis dengan pendekatan yang lebih bersifat preskriptif pada era-era berikutnya, khususnya dari para proponen gerakan Pengembangan Organisasi yang saat itu telah berkembang menjadi industri konsultansi tersendiri. Namun, semenjak tahun 1980-an, pendekatan Perubahan Terencana menuai banyak kritik terutama karena ketidakmampuannya dalam menangani situasi perubahan yang lebih radikal dan koersif atau di mana kekuasaan dan politik organisasi sangat dominan.

Mungkin karena wacana yang berkembang setelah itu, sebuah pendekatan baru semakin memperoleh perhatian dan pengikut pada tahun-tahun belakangan ini. Meskipun aspek-aspeknya kerap mendapat label yang berbeda-beda, seperti continous improvement atau pembelajaran, pendekatan ini lebih kerap diklasifikasikan dalam Pendekatan Emergent. Pendekatan ini lebih mendukung perubahan yang digerakkan dari bawah ke atas ketimbang top-down serta lebih menekankan pada proses berkesinambungan yang open ended dalam beradaptasi terhadap kecepatan dan intensitas perubahan yang makin menjurus ke arah turbulensi. Lebih dari sekedar metode perubahan struktur dan praktek-praktek organisasi, pendekatan ini juga lebih memerikan proses perubahan sebagai proses pembelajaran.

Manajemen perubahan bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan kaku yang terdefinisikan dengan jelas. Namun, teori dan praktek manajemen perubahan melibatkan banyak disiplin serta tradisi ilmu-ilmu sosial. Misalnya, teori pendidikan dan pembelajaran manajemen, yang membantu kita untuk memahami perilaku mereka yang mengelola perubahan, tidak dapat dilepaskan sepenuhnya tanpa kita mengacu ilmu psikologi. Permasalahan ini juga tak bisa dibicarakan tanpa menyentuh epistemologi.

Maka, tantangannya adalah bagaimana menjangkau rentang yang cukup luas agar kita dapat mencakup dasar-dasar teoritis manajemen perubahan, tanpa tersesat terlalu jauh dalam disiplin-disiplin terkait sehingga menyebabkan hilangnya fokus serta pemahaman. Demi mencapai keseimbangan pelik ini, peninjauan ini akan dibatasi pada tiga mazhab pemikiran sebagai pembentuk fondasi di mana teori-teori manajemen perubahan bersandar, yaitu masing-masing mazhab Perspektif Individual, mazhab Dinamika Kelompok dan mazhab Sistem Terbuka.

Mazhab Perspektif Individual

Pendukung mazhab ini dibagi menjadi dua kelompok: para psikolog Behavioris dan Gestalt-Field. Para psikolog Behavioris memandang perilaku sebagai hasil interaksi seseorang dengan lingkungannya. Psikolog Gestalt-Field meyakini bahwa itu baru menjelaskan sebagian konsep secara utuh. Mereka menyatakan bahwa perilaku seseorang merupakan produk lingkungan dan penalaran.

Bagi Behavioris, semua perilaku dipelajari (learned); individu hanyalah penerima pasif data eksternal dan obyektif. Salah satu prinsip dasar Behavioris adalah bahwa tindakan manusia dikondisikan oleh konsekuensi yang diharapkan. Perilaku yang mendapat imbalan cenderung akan diulangi lagi, dan perilaku yang diacuhkan cenderung tidak diulangi. Alhasil, untuk mengubah perilaku, diperlukan perubahan pada kondisi-kondisi yang menyebabkannya.

Dalam prakteknya, modifikasi perilaku mencakup manipulasi memperkuat stimuli sebagai imbalan dari aktifitas yang diharapkan. Tujuannya adalah untuk segera memberi imbalan pada setiap contoh perilaku yang diharapkan, namun untuk mengacuhkan semua perilaku yang tidak diinginkan (karena bahkan pengakuan negatif sekalipun dapat bersifat menguatkan). Suatu perilaku tertentu akhirnya akan berhenti jika tidak mendapat imbalan (reward positif maupun negatif). Pendekatan Behavioris merefleksikan pendekatan Mazhab Klasik, di mana manusia digambarkan sebagai sekedar gir penggerak pada mesin yang terbatas hanya merespon stimuli eksternal saja.

Bagi teoritikus Gestalt-Field, pembelajaran merupakan suatu proses perolehan atau perubahan wawasan, pandangan, ekspekatasi atau pola pemikiran. Untuk menjelaskan perilaku seseorang, kelompok ini tidak hanya mempertimbangkan tindakan seseorang dan respon yang dimunculkan, namun juga interpretasi yang dibuat seseorang.

Maka, dari sudut pandang Gestalt-Field, perilaku tidak sekedar produk dari stimuli eksternal, namun lebih bisa dijelaskan dari cara individu memakai penalarannya untuk menginterpretasikan stimuli. Dalam rangka itulah, para pendukung Gestalt-Field berupaya membantu para anggota organisasi dengan cara mengubah pemahaman atas diri mereka sendiri dan situasi terkait, yang mereka yakini akan mendorong perubahan perilaku (Smith dkk., 1982). Namun di sisi lain, para pendukung Behavioris berupaya mewujudkan perubahan organisasi dengan cara mengubah stimuli eksternal yang mampu mempengaruhi individu.

Kedua kelompok dalam mazhab Perspektif Individual telah terbukti sangat berpengaruh dalam literatur manajemen perubahan; bahkan sejumlah penulis menyarankan penggunaan kedua teori ini bersama-sama. Misalnya, mazhab Cultural-Excellence yang menyarankan penggunaan kedua insentif individual ini (stimuli eksternal) dan diskusi, keterlibatan dan debat (refleksi internal) dalam rangka mendorong perubahan organisasi.

Mazhab Dinamika Kelompok

Sebagai salah satu unsur teori perubahan, mazhab ini memiliki sejarah sangat panjang. Mazhab ini menekankan pada pencapaian perubahan organisasi melalui tim atau kelompok kerja, ketimbang pada individu. Pemikiran dasarnya sebagaimana disuarakan Kurt Lewin, adalah bahwa orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok, maka perilaku individual harus dipandang, bisa dimodifikasi atau diubah dalam rangka praktek-praktek dan norma kelompok yang berlaku.

Lewin (1947) menyatakan bahwa perilaku kelompok merupakan seperangkat rumit interaksi simbolik dan daya-daya kekuatan yang tidak hanya mempengaruhi struktur kelompok, namun juga mampu mengubah perilaku individu. Karenanya, perilaku individu merupakan fungsi dari lingkungan kelompok atau medan (field), di mana tercipta kekuatan dan ketegangan yang bersumber dari tekanan kelompok pada setiap anggotanya. Menurut Lewin, perilaku seseorang pada saat tertentu dipengaruhi oleh intensitas dan valensi (baik kekuatan positif ataupun negatif) dari pelbagai daya kekuatan yang berdampak pada individu tersebut. Lantaran itu menurut mazhab Dinamika Kelompok, untuk mendorong perubahan, tidak ada gunanya kita berkonsentrasi pada pengubahan perilaku individu. Individu secara sendiri-sendiri mendapat tekanan dari kelompok yang menyebabkannya harus beradaptasi. Maka, fokus perubahan mesti dipusatkan pada tataran kelompok dan selayaknya berkonsentrasi untuk mempengaruhi dan mengubah norma, peran, dan nilai kelompok (French dan Bell, 1984).

Meskipun fokusnya terbatas, mazhab Dinamika Kelompok terbukti cukup berpengaruh dalam mengembangkan teori dan praktek manajemen perubahan. Hal ini tercermin pada kelaziman bagi organisasi untuk melihat organisasi mereka sebagai satuan yang terdiri dari kelompok dan tim, dan bukan sekedar kumpulan individu-individu (Mullins, 1989). Dalam proses itu, norma, peran, dan nilai-nilai diuji, ditantang, dan jika perlu, diubah.

Namun demikian, meski banyak penulis fokus pada kelompok dalam organisasi, sejumlah pakar lainnya lebih menekankan pendekatan yang berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan sebagai pendekatan yang lebih tepat.

Mazhab Sistem Terbuka

Setelah membahas pelbagai pendekatan terhadap perubahan yang menekankan pentingnya kelompok dan individu, kita sekarang sampai pada satu pendekatan yang acuan utamanya adalah organisasi secara keseluruhan. Menurut mazhab Sistem Terbuka, organisasi terdiri dari pelbagai sub sistem yang saling berkaitan, di mana perubahan pada salah satu bagian sistemnya akan berdampak pada bagian-bagian lain dalam sistem, lalu akhirnya pada kinerja keseluruhan (Scott, 1987). Pendekatan terhadap perubahan mazhab Sistem Terbuka didasarkan pada metoda deskripsi dan evaluasi pelbagai sub-sistem ini, agar kemudian dapat ditentukan bagaimana cara mengubahnya sehingga mampu memperbaiki cara keseluruhan organisasi berfungsi. Mazhab Sistem Terbuka lebih mementingkan pemahaman organisasi secara keseluruhan; karenanya, sistem ini berupaya menerapkan perspektif holistik ketimbang partikularistik.

Namun, perspektif Sistem Terbuka ini bukannya tidak dikritisi dalam hal kelemahan-kelemahannya. Walau banyak dikritik, namun banyak pula dukungan terhadap pendekatan ini. Itulah mengapa, pendekatan ini kini semakin berpengaruh.

Meskipun masing-masing mazhab menyatakan dirinya sebagai yang paling efektif atau bahkan sebagai satu-satunya pendekatan perubahan yang paling tepat, namun tidak perlu terjadi konflik ataupun kompetisi di antara mereka. Bahkan dapat dikatakan bahwa ketiganya saling melengkapi. Kuncinya adalah dengan cara mengidentifikasi situasi yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan: apakah permasalahan ataupun tujuan perubahan berada pada tataran organisasi, kelompok, atau individual? Dapatkan tataran satu dipisahkan dari tataran lainnya?

Manajemen Perubahan dalam garis besarnya

2008-09-21T15:09:00.004+07:00

Secara sederhana, kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama, yaitu: ‘Perubahan apa yang mesti kita terapkan?’ dan ‘Bagaimana cara kita menerapkannya agar bisa sukses?’ Untuk menjawabnya, kita butuh dua ketrampilan khusus: untuk mendiagnosa kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja; mengembangkan visi perbaikan; menggambarkan atau merumuskan strategi baru. Mencapai tujuan perubahan juga butuh ketrampilan untuk menyelesaikan tugas secara tuntas, untuk mendorong aksi.

Perubahan kerap mengganggu dan merusak. Memang mnurut definisinya, perubahan mengusik keadaan ‘status quo’. Kepemimpinan sangatlah penting karena untuk mencapai tujuan perubahan, kita mesti menempatkan analisa dan aksi di atas konsensus, meski ketiganya sama-sama diperlukan. Kita akan membicarakan perpaduan manajerial yang baru ini agar proses perubahan bisa jalan secara efektif. Untuk itu, perlu dikembangkan dua tema utama, yaitu:

1. Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif?

2. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan?

Agar bisa efektif mengelola perubahan, diperlukan kemampuan untuk menciptakan keterpaduan antara anggota organisasi, sumber daya, gagasan, peluang, dan tuntutan-tuntutan. Manajer butuh ketrampilan seorang konduktor orkestra. Visi penting, dan kreatifitas bahkan lebih penting. Namun, kemampuan menyusun rencana sistematis untuk penyediaan logistik sumber daya, dukungan, pelatihan, dan s.d.m. merupakan inti semua program perubahan. Karyawan mesti dibujuk dan dipengaruhi, lintas batas antar bagian diseberangi atau bahkan ‘dihapus’, gagasan-gagasan baru mesti diterima, cara kerja baru mesti diadopsi, dan standar baru kinerja dan kualitas mesti dicapai. Politik organisasi juga masalah krusial. Dukungan mesti dimobilisasi, koalisi dibangun serta didukung, oposisi harus diidentifikasikan dan dirangkul. Karyawan perlu dukungan agar mampu mengatasi stres, kecemasan dan ketidakpastian selama proses perubahan. Sebagian tradisi dan aturan dijungkirbalikkan untuk memberi tempat bagi yang baru. Namun demikian, kontinyuitas dan tradisi memberi stabilitas, support, dan makna bagi pekerja dan tidak perlu dihancurkan begitu saja tanpa pertimbangan. Manajemen perubahan efektif membutuhkan perhatian pada semua tantangan dan issu yang sepertinya saling bertentangan ini. Maka dalam masa perubahan, sintesis merupakan kunci.

Siapakah Change Champion atau Change Agent?

2008-09-17T15:42:00.004+07:00

Anda mungkin pernah membaca tentang konsep pengadopsian inovasi, bahwa orang berbeda-beda dalam kecepatan mengadopsi ide-ide baru. Mereka adalah para inovator, early adopter hingga laggard. Konsep ini bisa kita manfaatkan untuk mengenali siapa-siapa yang hendak kita tunjuk dan manfaatkan sebagai change agent atau malah change champion.

Dapatkah kita, misalnya, menentukan orang yang paling berpeluang menjadi inovator? Menurut banyak pakar, mereka adalah orang-orang yang suka melakukan hal-hal baru dan siap menerima resikonya. De Vries menambahkan bahwa mereka siap mengambil calculated risk. Kirton, perintis uji adopsi-inovasi Kirton atau KAI, mengidentifikasi berbagai perbedaan antara inovator dengan adopter dan menyiratkan bahwa keduanya sama-sama penting untuk kesuksesan.

Konsep Amabile tentang unsur-unsur kreatifitas individu (contohnya pengetahuan dan ketrampilan produk dan teknis, gaya kognitif, gaya kerja, sikap dan motivasi) yang timbul dari kemampuan kognitif, ketrampilan perseptual dan motorik, pendidikan, pelatihan, pengalaman mengembangkan ide baru, kemampuan meminimalisir kendala eksternal, memungkinkan kita untuk mengidentifikasi ‘change champion’ dan ‘agen perubahan’.

Change champion cenderung bersifat berani mengambil resiko, berorientasi kuat pada prestasi, dengan kemampuan untuk mengabaikan atau setidaknya mampu menangani kendala hingga terbentuk gagasan melalui proses percobaan awal. Menurut Amabile, gaya kognitif-perseptual yang sesuai mencakup faktor-faktor di bawah ini:
• Kemampuan menghancurkan mind-set lama.
• Kemampuan mempertahankan opsi-opsi untuk waktu yang lama.
• Kemampuan menangguhkan judgement orang.

Fungsi SDM dan Kapasitas Menggerakkan Perubahan

2008-09-16T11:09:00.006+07:00

Dari pelaksanaan tugasnya, sebenarnya fungsi SDM bisa menata serangkaian proses yang didesain untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Namun alih-alih sebagai pendukung inovasi, fleksibilitas dan perubahan, fungsi SDM justru lebih sering dianggap tertinggal. Dari sononya fungsi ini dipersepsi sebagai pelaksana tradisi yang melekat pada kebijakan-kebijakan dan prosedur dan tidak dianggap sebagai pelopor.

Nah, guna mendongkrak kelincahan, kecanggihan dan daya tanggap fungsi SDM, para profesional SDM sudah semestinya lebih berani mengambil risiko, bereksperimen dengan program-program baru, mencari gagasan dan pendekatan baru serta mengubah gagasan dengan cepat menjadi aksi. Dengan menggunakan survei diagnosa sederhana di bawah ini, departemen SDM akan mampu menilai kecepatannya dalam merespon perubahan pasar, sektor industri dan strategi perusahaan.

· Pertanyaan 1: Seberapa cepat perubahan di sektor industri Anda? Biasanya, dengan menggunakan skala 1 hingga 10, skor untuk item ini cukup tinggi. Kebanyakan profesional SDM telah menyadari bahwa konsumen, teknologi, regulasi, globalisasi dan faktor-faktor lingkungan eksternal lainnya berubah dengan cepat.
· Pertanyaan 2: Seberapa cepat perubahan dalam strategi bisnis Anda? Sekali lagi, dalam skala 1 hingga 10, item ini semestinya mendapat skor tinggi. Perusahaan menyusun strategi bisnis baru hampir sama cepatnya dengan perubahan lingkungan eksternal.
· Pertanyaan 3: Seberapa cepat perubahan dalam praktik SDM di perusahaan Anda untuk mewujudkan strategi tersebut? Skor jawaban pertanyaan ini biasanya merosot drastis. Perubahan praktik-praktik SDM kerapkali berlangsung lebih lambat dari perubahan lingkungan dan strategi yang menjadi dasar lahirnya praktik tersebut. Ketika terjadi perubahan lingkungan dan strategi, SDM lambat meresponnya.

Perbaikan kecepatan gerak, agilitas dan daya tanggap fungsi SDM membutuhkan pengambilan risiko dan pemahaman mengenai proses-proses yang diperlukan guna mewujudkan perubahan dengan cepat.

Visi dan Perubahan Strategis

2008-09-13T23:16:00.003+07:00

Banyak perubahan terjadi di berbagai belahan dunia, tak terkecuali di Indonesia. Banyak perusahaan publik diprivatisasi; mekanisme pasar diintrodusir di sektor-sektor yang dulunya monopolistik; konglomerasi atau perusahaan besar kini dipecah-pecah; dan banyak perusahaan mengalami perampingan. Upaya desentralisasi menciptakan struktur perusahaan yang lebih fokus pada ‘unit bisnis strategis’. Isu-isu kerap dilontarkan para pakar mewacanakan implikasi perusahaan jejaring, organisasi federal dan pemberdayaan.
Jelaslah bahwa semua ini telah menempatkan tuntutan-tuntutan baru yang makin berat terhadap kompetensi manajer. Namun perubahan-perubahan ini juga telah mengubah sifat dari apa disebut sebagai ‘kontrak psikologi antara perusahaan dengan karyawan’. Loyalitas pada perusahaan merosot, sehingga ungkapan ‘jobs for life’ tidak lagi berlaku. Struktur baru, yang dikenal sebagai flattened structure, bagi sebagian orang berarti pemberdayaan namun juga bisa berimplikasi ‘pengurangan pegawai’ bagi banyak orang lain.
Pengembangan, implementasi dan manajemen perubahan stratejik menjadi tantangan penting manajemen modern. Banyak penulis berpendapat hal ini mesti diawali dengan perumusan visi stratejik. Kita mesti merumuskan bagaimana jadinya perusahaan dalam 10 sampai 20 tahun lagi. Manajemen mesti mampu memadukan analisa dan insting, knowing, doing, thinking dan sensing. Jadi memvisualisasikan perubahan stratejik tidak sekedar masalah analisa, namun dalam hal ini dibutuhkan kemampuan untuk berimajinasi, mengkonseptualisasikan masa depan, dan tidak ketinggalan, kemauan untuk bereksperimen dan belajar, untuk meraba apa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, untuk menimbang-nimbang bagaimana organisasi akan merespon, dan masih banyak lagi.
Untuk lebih memahami tren sosial, politik, ekonomi dan teknologi dibutuhkan banyak masukan dalam tahap perumusan strategi. Masukan tidak semestinya dibatasi dari internal organisasi saja, namun bisa juga dari luar perusahaan. Selain itu, jika kita ingin menyatukan semua orang secara efektif, maka mesti diterapkan gaya manajemen yang mendorong proses pembelajaran, pengembangan, perumusan dan pengkomunikasian visi. Hal ini menuntut kita memahami proses inovasi, adaptasi dan perubahan — apa-apa yang bisa menghambat perubahan pada level individu, kelompok, unit dan korporat dan apa yang mesti dilakukan untuk menanggulangi apa yang dinamakan para pakar sebagai blockage.
Diagnosa stratejik digerakkan oleh dan/atau dibentuk oleh ide-ide tentang masa depan perusahaan yang dirumuskan dalam ‘visi’. Ada banyak teknik-teknik perumusan visi/ strategi yang diawali dari survei karyawan, survei pelanggan, dan competitive benchmarking, dan lain-lain. Dalam hal ini kita tidak sekedar mengumpulkan bukti simtomatik saja namun juga berupaya memahami apa yang telah terjadi. Kemerosotan angka penjualan dan meningkatnya biaya, misalnya, bisa jadi masalah yang menuntut bentuk perubahan tertentu, namun mustahil bagi kita untuk mengatakan apa tanpa memahami mengapa. Karena kita sering menganggap sesuatu sudah cukup jelas, maka jarang kita benar-benar berusaha memahami apa yang telah terjadi sebagai bagian dari diagnosis awal tentang apa dan bagaimana melakukan perubahan organisasi.

Manajemen Pengetahuan & Ekonomi Baru

2008-09-13T02:23:00.004+07:00

Menjelang milenium baru, kini berkembang ilmu pengetahuan baru -- manajemen pengetahuan (knowledge management). Bagi banyak perusahaan, ilmu baru ini datang bagai anak nakal yang sulit dipahami. Bagi perusahaan-perusahaan yang masih berpegang pada asumsi-asumsi lama, implikasi manajemen pengetahuan sungguh sangat membingungkan. Karyawan dapat dikelola, oke semua sepakat. Tapi bagaimana perangkat-perangkat itu diterapkan pada pengetahuan itu sendiri?

Aset utama dari banyak, bahkan barangkali sebagian besar perusahaan-perusahaan raksasa dunia, kini terutama berbentuk modal intelektual yang tak berwujud (intangible). Kalau kita mencoba mengukur nilai pasar Microsoft, misalnya, maka aset utamanya justru bukan terletak pada bangunan, peralatan, atau piutang, tapi lebih pada kecakapan orang-orangnya, kemampuan dalam pengembangan perangkat lunak, paten, copyrights dan merek dagangnya.

Knowledge is the new battlefield for countries, corporations and individuals. We all increasingly face conditions that demand more knowledge for us to function and, in the long run, for us to survive, demikian pernyataan Jonas Ridderstrale dan Kjell Nordstrom, pengarang buku Funky Business.

Banyak pakar manajemen mengamini pendapat mereka. Salah satunya adalah Nonaka yang menulis buku The Knowledge Advantage. Dia menulis: Dalam perekonomian di mana satu-satunya kepastian adalah ketidakpastian, satu sumber utama keunggulan bersaing yang kekal adalah pengetahuan. Saat pasar mampu menggerakkan teknologi, persaingan berlipat ganda, dan produk menjadi usang hanya dalam waktu singkat; perusahaan yang mampu bertahan hanyalah mereka yang secara konsisten menciptakan pengetahuan baru, menyebarkannya ke seluruh organisasi, dan segera mewujudkannya dalam teknologi dan produk baru.

Ekonomi jenis baru yang dibangun berdasar pengetahuan dan inovasi sedang tumbuh. Ekonomi baru? Ya, tapi bukan jenis B2B, B2C atau C2C, tapi ekonomi yang secara fundamental berbeda dari aset dan proses ekonomi yang selama ini kita kenal. Dalam ekonomi jenis baru itu, pengetahuan bukanlah sekedar aset lain di samping orang, properti dan modal yang mesti dikelola. Pengetahuan akan menjadi aset utama yang harus dikelola, sementara aset-aset lainnya menjadi sarana manajemen pengetahuan.

Manajemen Perubahan bagi Profesional SDM

2008-09-11T20:41:00.003+07:00

Walaupun punya banyak nama (antara lain transformasi, rekayasa ulang, perubahan budaya, reinvensi, adaptasi, fleksibilitas, pembelajaran cepat dan agilitas), tantangan kompetitif tetap sama: para manajer, karyawan dan perusahaan harus belajar berubah lebih cepat dan dengan lebih ‘nyaman’. Profesional SDM mesti mendorong organisasi mereka agar mau berubah. Mereka perlu mendefinisikan model perubahan organisasi, lalu menyebarkan model tersebut ke seluruh lingkup perusahaan dan mendorong penerapannya. Terdesak oleh waktu siklus yang makin pendek dan kecepatan perubahan yang meningkat, profesional SDM akan menghadapi banyak pertanyaan seperti:

Bagaimana kita melepaskan hal-hal yang telah kita pelajari di masa lalu?
Bagaimana sembari tak lupa masa lalu, kita beradaptasi ke masa depan?
Bagaimana mendorong pengambilan resiko yang diperlukan bagi perubahan tanpa membahayakan organisasi?
Bagaimana menentukan praktik SDM mana yang mesti dirombak demi transformasi dan mana yang perlu dipertahankan?
Bagaimana menggerakkan hati dan pikiran semua anggota organisasi untuk berubah?
Bagaimana kita bisa berubah dan belajar dengan cepat?

Diagnosa Situasi Perubahan

2008-09-09T09:58:00.004+07:00

Menurut Strebel para pemimpin perubahan tak bisa begitu saja mengambil resiko dengan membabi-buta menerapkan sebuah resep perubahan baku dan lalu mengharapkan suksesnya perubahan. Perubahan yang sukses mensyaratkan jalur yang tepat dengan situasi khusus yang melingkupi organisasi. Sementara menurut Pettigrew dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan-perusahaan Inggris yang bergerak di empat sektor industri: Salah satu ciri utama perusahaan yang diteliti adalah bahwa agar sukses berkompetisi, manajemen perubahan operasional dan stratejik mesti mengantisipasi sifat dari prosesnya yang tidak pasti dan emergent.

Alhasil, jika perusahaan hendak merespon dan mengelola perubahan dengan sukses, maka diperlukan kemampuan mendiagnosa situasi perubahan. Namun, mendiagnosa situasi oganisasi bukanlah ilmu pasti. Meski demikian, ada beberapa metode dan teknik yang bisa membantu pendiagnosaan ini. Contohnya, model Greiner tentang daur hidup perusahaan merupakan teknik praktis untuk mengenali saat yang tepat kapan diperlukan perubahan organisasi. Selain itu, ada sejumlah teknik perencanaan strategis (contohnya, analisa stakeholder, SWOT dan PETS), dimana penerapannya dapat mengarah pada rencana perubahan. Khususnya, analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman (SWOT) atas perubahan lingkungan menyadarkan kita tentang perlunya dilakukan incremental change berkelanjutan dan sekaligus menghindarkan diri dari proses strategic drift.

Namun demikian, masih ada sejumlah metode lain yang bisa digunakan untuk mengantisipasi ketika perubahan sudah dekat dan untuk memutuskan pendekatan yang sesuai bagi manajemen dan implementasinya. Diantaranya, Strebel mengajukan suatu model perilaku industri. Model ini mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku. Namun demikian, jika Greiner mengaitkan modelnya terutama pada perubahan struktur dan manajemen perusahaan, Strebel lebih mengaitkan modelnya pada lingkungan kompetitif perusahaan. Konsepnya tentang ‘daur perilaku kompetitif evolusioner’ memperkenalkan ide ‘breakpoint’, yaitu periode di mana perusahaan mesti merubah strategi mereka untuk merespon perubahan perilaku pesaing.

Resistensi Individual terhadap Perubahan

2008-09-06T10:44:00.023+07:00

Kurang cakap mengelola perubahan memunculkan resistensi dari para manajer atau karyawan terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan, menurut Kreitner dan Kinicki, adalah reaksi yang bersifat emosional serta keperilakuan sebagai respon atas rasa terancam, baik ancaman itu bersifat nyata maupun imajiner, saat terjadi perubahan pada pekerjaan atau rutinitas. Resistensi pada perubahan bisa mewujud dalam berbagai macam bentuk reaksi. Judson menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan ke dalam empat spektrum dalam satu kontinum, yaitu: resistensi aktif (sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (bekerja sesedikit mungkin, tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang lebih sulit diidentifikasi (bekerja hanya berdasarkan instruksi, kehilangan minat terhadap pekerjaan), dan penerimaan (mau bekerja sama atau bahkan antusiasme).

Faktor-faktor yang menyebabkan resistensi pada perubahan, menurut Robbins dan Kreitner & Kinicki antara lain: a. Kebiasaan. Pada dasarnya, manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya karena dengan demikian manusia lebih mudah menjalani hidup yang dirasa sudah cukup kompleks. Begitu dihadapkan pada perubahan, maka manusia cenderung enggan merubah kebiasaannya. b. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan menimbulkan ketidak-pastian, karena perubahan membuat seseorang bergerak dari suatu situasi yang sudah diakrabi menuju pada situasi yang asing dan tidak dia pahami. Akibatnya orang merasa cemas bahwa ujung-ujungnya perubahan akan merugikan dirinya. c. Faktor-faktor ekonomi. Turunnya penghasilan, kenaikan gaji tidak sesuai harapan, naiknya biaya transport adalah faktor-faktor ekonomi yang memicu resistensi. Bila dampak ekonominya dirasa cukup nyata, maka resistensi karyawan terkait pada perubahan akan makin menguat. d. Rendahnya kepercayaan dalam situasi kerja. Pimpinan atau manajer yang membangun relasi kerja dengan bawahan atas dasar ketidakpercayaan lebih besar kemungkinannya menghadapi resistensi dari bawahannya bila tiba saatnya dia menggulirkan perubahan. Sementara pimpinan yang mempercayai bawahannya akan mengupayakan perubahan secara terbuka, jujur dan partisipatif. Di sisi lain, bawahan yang dipercaya oleh atasannya menunjukkan upaya yang lebih baik dan memandang perubahan sebagai sebuah peluang. Singkatnya, kepercayaan/ketidak-percayaan dalam relasi kerja bersifat timbal balik. e. Takut mengalami kegagalan. Proses perubahan yang bersifat menekan memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Keraguan ini lambat laun akan mengikis kepercayaan dirinya dan melumpuhkan pertumbuhan dan perkembangan dirinya. f. Hilangnya status atau keamanan kerja. Penggunaan teknologi atau sistim administrasi baru dalam pekerjaan akan mempercepat proses kerja. Namun tidak jarang bisa mengakibatkan berkurangnya pekerjaan. Dampak inilah yang dikhawatirkan. Buat sebagian besar orang, hilangnya pekerjaan berarti hilangnya status dan juga hilangnya penghasilan. Tak heran selalu ada saja mereka yang resisten pada perubahan. g. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang menunjukkan resistensi pada perubahan bila dirinya tidak memperoleh manfaat sedikitpun bila melakukan perubahan.

Mengundang pakar perubahan untuk mendiskusikan mengenai pengelolaan perubahan yang tepat bisa menjadi salah satu alternatif. Alternatif lainnya adalah dengan mengadakan studi banding ke perusahaan-perusahaan yang sukses mewujudkan perubahan. Para pimpinan, baik di tingkat direksi, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya mesti bekerja sama dalam sebuah tim yang solid untuk menggerakkan perubahan. Kesatuan visi akan mendongkrak dukungan terhadap upaya perubahan yang digulirkan dan juga meredam resistensi.

Pergolakan Lingkungan Bisnis

2008-09-06T10:01:00.004+07:00

Dinamika lingkungan setiap perusahaan juga bisa dikaitkan dengan tingkat pergolakan lingkungan. Menurut Ansoff dan McDonnell, kinerja menjadi optimal ketika agresifitas serta daya tanggap organisasi sesuai dengan lingkungannya. Mereka menyebutkan lima tingkat pergolakan lingkungan:

· Tingkat 1 : Bisa diprediksi (predictable). Adanya stabilitas pasar namun timbul tantangan secara berulang-ulang; perubahan terjadi lebih lambat ketimbang kemampuan perusahaan dalam merespon; masa depan kemungkinan tetap sama seperti masa lalu.

· Tingkat 2 : Bisa diprediksi melalui ekstrapolasi (Forecastable by extrapolation). Kompleksitas meningkat, namun manajer masih bisa melakukan ekstrapolasi dari catatan di masa lampau dan masih percaya diri dalam meramal masa depan.

· Tingkat 3 : Ancaman dan peluang masih bisa diprediksi (predictable threats and opportunities). Kompleksitas lebih meningkat lagi sementara daya respon perusahaan menjadi lebih problematik; namun masa depan tetap masih bisa diprediksi.

· Tingkat 4 : Peluang tidak sepenuhnya bisa diprediksi (partially predictable opportunities). Pergolakan makin runyam dengan tambahan dimensi pergolakan global dan sosio-politik. Hanya sebagian masa depan mampu diprediksi.

· Tingkat 5 : Kejutan-kejutan tidak terprediksi (predictable surprises) Pergolakan makin dahsyat, kejadian dan situasi tak terduga bermunculan lebih cepat ketimbang daya respon perusahaan.

Tingkatan perubahan ini bisa diperbandingkan dengan tiga jenis situasi perubahan menurut Stacey, yaitu: closed change, contained change dan open-ended change. Baik tingkatan pergolakan lingkungan menurut Ansoff dan McDonnell serta perubahan jenis closed, contained dan open-ended change dari Stacey bisa dikaitkan dengan konsep Stacey mengenai ‘mendekati kepastian (close to certainty)’ dan ‘jauh dari kepastian (far from certainty)’. Jadi, mendekati kepastian menggambarkan sebuah situasi di mana perusahaan menghadapi perubahan jenis closed change dan contained change, atau dalam istilah Ansoff dan Mc Donnell, ketika pergolakan lingkungan bisa disejajarkan dengan tingkatan 1 sampai 3. Ketika pergolakan lingkungan makin menggila intensitasnya dari tingkat 4 ke tingkat 5 atau, dalam istilah Stacey, ke sebuah situasi open-ended change, perusahaan terbilang jauh dari kepastian.

Situasi yang berubah-ubah ini punya implikasi penting terhadap tindakan manajer ketika mereka mencoba menimbang-nimbang strategi yang sesuai. Manajemen mesti bertindak sebaik-baiknya dengan mengidentifikasikan apakah daya pendorong perubahan itu tergolong kuat, sedang, atau lemah. Menurut Strebel daya pendorong perubahan kuat menyangkut faktor-faktor yang secara nyata mendorong kemerosoton atau perbaikan kinerja perusahaan. Lalu daya perubahan sedang sebagai faktor yang relatif sedikit pengaruhnya pada kinerja perusahaan, sementara daya perubahan lemah, sifat dan arahnya sulit untuk dibedakan.

Kekuatan daya perubahan bisa kita kaitkan dengan tingkat pergolakan lingkungan: makin besar kekuatan dayanya, makin besar kemungkinannya pergolakan lingkungan tersebut mendekati tingkat 5 dari Ansoff dan McDonnell. Tersirat di sini bahwa makin besar kekuatan serta tingkat pergolakan lingkungan, maka makin muskil tugas manajemen merencanakan dan mengelola perubahan.

Strategi Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

2008-09-01T14:29:00.000+07:00

Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlangsung sesuai dengan rencana, maka resistensi yang muncul harus dapat diatasi. Mengatasi atau mengurangi resistensi pada perubahan bergantung pada sumber-sumber resistensi. Hal ini juga bergantung pada kemampuan pemimpin untuk lebih berorientasi tugas bila keadaan menuntutnya demikian, dan menggantinya dengan orientasi relasi untuk mengatasi resistensi perubahan yang bersifat lebih personal. Para pemimpin mesti paham bahwa sebagian besar perubahan mesti melewati proses traumatis berupa kekagetan dan penyangkalan orang-orang yang terkait sebelum akhirnya mereka mulai menyadari dan menyesuaikan diri. Berikut ini adalah langkah-langkah yang disarankan oleh Kreitner & Kinicki untuk mengatasi terjadinya resistensi terhadap perubahan yang mungkin dapat diaplikasikan dalam perusahaan anda:

6 Strategi Untuk Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan:

1. Pendidikan & Komunikasi
-Informasi dan analisa akurat tentang perubahan, kurang atau sangat terbatas
-Bila karyawan telah berhasil dibujuk, maka kemungkinan besar mereka akan membantu melaksanakan perubahan
-Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila banyak karyawan yang terlibat.
2. Partisipasi & Pelibatan
-Para inisiator perubahan tidak punya informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan. -Pada saat yang bersamaan ada pihak lain yang mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
-Bila karyawan ikut berpartisipasi, maka mereka akan terlibat aktif untuk ikut melaksanakan perubahan, dan informasi relevan yang mereka miliki akan diintegrasikan ke dalam rencana perubahan
-Dapat memakan waktu cukup lama, bila para karyawan yang terlibat, mungkin merancang perubahan yang tidak tepat.
3. Fasilitasi & Dukungan
-Bila resistensi dari karyawan muncul karena masalah penyesuaian diri
-Tidak ada pendekatan lain yang lebih baik untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan penyesuaian diri
-Dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan tidak ada jaminan untuk berhasil

4. Negosiasi & Persetujuan
-Bila karyawan atau sekelompok karyawan secara pasti akan terkena dampak perubahan, dan pada sisi lain, karyawan/ kelompok karyawan tsb memiliki kekuasaan yang cukup untuk melakukan resistensi
-Untuk menghindari resistensi yang besar, terkadang pendekatan ini adalah yang relatif mudah untuk dilakukan
-Pada banyak kasus terlalu mahal , karena dapat mengundang pihak lain untuk meminta perlakuan serupa

5. Manipulasi & Kooptasi
-Bila pendekatan lain tidak dapat digunakan atau terlalu mahal
-Penyelesaiannya relatif cepat dan tidak mahal untuk masalah resistensi
-Dapat menimbulkan masalah di masa depan, bila para karyawan tahu mereka telah dimanipulasi

6. Ancaman (baik nyata maupun terselubung)
-Bila dibutuhkan waktu cepat untuk melakukan perubahan, dan para inisiator perubahan memiliki kekuasaan cukup besar.
-Cukup cepat dan dapat mengatasi segala macam resistensi
-Beresiko, khususnya bila ancaman tsb. mendorong kemarahan karyawan kepada para inisiator perubahan.

Selain itu, yang tidak boleh kita lupakan adalah perubahan mungkin juga bersifat menantang dan menyenangkan selain juga mampu menciptakan peluang-peluang baru dan positif. Dalam konteks inilah, sangat penting sekali peran visi dan upaya sungguh-sungguh para pemimpin untuk mengkomunikasikannya. Adalah visi masa depan dan kepemimpinan yang mampu menyatukan sdm. di semua jenjang dan menciptakan momentum bagi perubahan.

Kepemimpinan Transformasional dan Perubahan

2008-08-27T13:28:00.003+07:00

Sebuah penelitian yang kemudian dibukukan membedakan ciri-ciri kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan transaksional. Beberapa figur yang banyak diperikan sebagai menerapkan kepemimpinan transformasional antara lain adalah Jack Welch, yang pada awal 1980-an mampu menyelamatkan General Electric dari kehancuran. Pada awal 1990-an, figur Lou Gertsner sukses mengentaskan IBM yang nyaris karam didera rugi menjadi perusahaan raksasa yang diburu investor. Mungkin dalam konteks Indonesia, bisa disebutkan figur kuat Dr. Kuntoro Mangkusubroto, mantan direktur utama PT Timah yang berhasil menerapkan strategi turn-around di organisasinya pada era 90-an. Pada situasi lain mungkin tepat pula menunjuk Robby Johan di Bank Mandiri dan Cacuk Sudaryanto di Telkom, yang mampu mengubah perusahaan yang berdarah-darah menjadi berlaba.
Kepemimpinan transformasional mungkin dapat dikhtisarkan oleh pernyataan Tichy dan Ulrich sebagai berikut: “Apabila manajer transaksional hanya membuat penyesuaian-penyesuaian kecil pada misi, struktur dan manajemen S.D.M, maka pemimpin transformasional tidak sekedar membongkar ketiga bidang ini namun juga mendorong perubahan besar-besaran pada sistem politik dan budaya organisasi. Pembongkaran sistem politik dan budaya-lah yang benar-benar membedakan pemimpin transformasional dengan transaksional.”
Penggantian pekerjaan-pekerjaan repetitif dengan mesin, penekanan pada pengetahuan dan kebutuhan pada inovasi menyadarkan para pemimpin untuk menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar supaya lebih bersifat kolaboratif ketimbang mengandalkan cara-cara hirarkis.
Hal ini tidak berarti penekanan pada pendekatan lembek atas kepemimpinan kemudian mengabaikan keputusan-keputusan ‘keras’ yang perlu dibuat pada pelbagai situasi tertentu. Pandangan ini bisa dikaitkan dengan strategi perubahan ‘E’ dan ‘O’ menurut Beer dan Nohria. Pendekatan perubahan E lebih didasarkan pada nilai-nilai ekonomis, sementara pendekatan O berdasarkan pada kapabilitas organisasi. Jadi, dalam pendekatan perubahan E (bisa diistilahkan pendekatan keras), nilai menurut pemegang saham adalah satu-satunya ukuran absah sukses perusahaan. Implikasinya adalah acap dipilihnya insentif ekonomis, pemecatan, downsizing, dan restrukturisasi. Pemimpin yang mengadopsi pendekatan O (bisa diistilahkan pendekatan lembek) percaya bahwa mereka mesti mengutamakan pengembangan budaya perusahaan dan kapabilitas s.d.m. melalui pembelajaran individual dan pembelajaran organisasi dalam proses kolaborasi dengan karyawan di semua jajaran.
Menerapkan pendekatan E dan O bergantian sangat muskil bagi kebanyakan pemimpin perubahan. Mengkombinasikan keduanya bisa-bisa hanya memperoleh sisi negatif kedua pendekatan ini. Misalnya, melipatgandakan return bagi pemegang saham melalui pendekatan E bisa-bisa malah membuyarkan komitmen, kerja sama, dan kreativitas yang diperlukan bagi keunggulan bersaing berkelanjutan. Sebaliknya, pendekatan O bisa menyulitkan pengambilan keputusan-keputusan pelik dalam rangka menyelamatkan perusahaan. Beer dan Nohria menyarankan bahwa, kecuali organisasi punya pemimpin-pemimpin yang punya kemampuan, kemauan dan kearifan untuk menerapkan kedua pendekatan ini; lebih baik perusahaan mengurutkan pendekatannya secara bergantian, dengan mengutamakan pendekatan E dulu sebelum kemudian menerapkan pendekatan O.
Pertanyaan yang tetap menggantung adalah: apakah satu pendekatan kepemimpinan tertentu lebih cocok ketimbang pendekatan lainnya tanpa peduli pada tahap-tahap perkembangan organisasi, lingkungan di mana organisasi berada atau situasi orang-orang yang bekerja di dalamnya.

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

2008-08-25T12:09:00.001+07:00

Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi cukup mengejutkan, mengingat banyaknya saran-saran dan buku-buku panduan perubahan bersifat ‘how to’ yang banyak mewarnai literatur manajemen. Sementara itu, dalam konteks Indonesia bisa dikatakan materi-materi di bidang ini masih sangat terbatas, kecuali buku-buku terjemahan yang mengunggulkan satu jenis program tertentu, misalnya buku tentang rekayasa-ulang, TQM, dll.
Di negara-negara Barat, banyak pengarang di bidang ini menawarkan model-model manajemen perubahan terencana. Walau masing-masing berbeda dalam sudut pandang, kesemuanya menganut pendekatan manajemen perubahan ‘langkah-demi-langkah’ secara sistematis. Umumnya model-model ini terdiri dari sejumlah fase yang dikenal sebagai ‘model generik manajemen perubahan organisasi terencana’,
Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah ekspektasi bahwa manajer memiliki ‘basis pengetahuan’, dan juga ‘keahlian’ untuk mengelola perubahan secara efektif. Namun, tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi mengindikasikan bahwa sebenarnya kebanyakan manajer tak memenuhi harapan tersebut. Bukti-bukti dalam literatur manajemen juga menunjukkan adanya sebuah pola yang bisa diprediksi di sebagian besar organisasi yang gagal melaksanakan program perubahan.
Biasanya, program diawali dengan pengumuman inisiatif perubahan baru oleh manajemen puncak, lalu segera diikuti dengan rentetan program pelatihan singkat di seluruh perusahaan agar semua orang ‘siap berlari’, pembentukan komite-komite lintas-fungsional untuk membicarakan ‘langkah maju’ dan kemudian alokasi ulang dan penataan ulang sumber-sumber daya. Namun, melewati proses ini, organisasi dan manajemen kehilangan alasan dan fokus untuk berubah, yang lalu berdampak hilangnya momentum dan sumber daya. Perubahan kemudian gagal. Walau penyebab kegagalan bisa beragam, namun kebanyakan bersumber dari dalam organisasi, antara lain:
· semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten,
· visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas
· peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko
· gagal memberikan dukungan, pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi
· kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang beresiko tumbuh-kembangnya gosip negatif.
· Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengabaikan ‘keterkaitannya’ pada kehidupan organisasi. Misalnya, investasi pada pelatihan manajemen untuk merubah gaya manajerial namun lalai menyesuaikan sistem imbalan untuk mendukung perubahan yang diperlukan dalam perilaku manajerial.
Kegagalan-kegagalan tersebut merupakan contoh kelemahan atau omission dalam penerapan apa yang disebut sebagai pendekatan ‘best practices’ pada manajemen perubahan terencana. Kerap kali model-model yang ditawarkan bersifat terlalu simplistis dan tidak lebih dari sekedar common sense belaka. Dapat juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan, termasuk di dalamnya para manajer, instruktur dan konsultan. Selain itu, kegagalan mungkin disebabkan sebab-sebab yang lebih mendasar atau kegagalan dalam memfasilitasi dan mengelola perubahan organisasi.

Tipologi Perubahan

2008-08-15T15:23:00.000+07:00

Titik awal dalam menilai sifat-sifat perubahan organisasi adalah tiga jenis perubahan dari Grundy. Grundy menyebut perubahan jenis pertama sebagai ‘smooth incremental change’, dimana perubahan terjadi secara lambat, sistematis dan dapat diprediksi. Singkatnya, smooth incremental change mencakup rentetan perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan.
Jenis perubahan kedua menurut Grundy adalah ‘bumpy incremental change’. Perubahan ini dicirikan dengan periode relatif tenang yang sekali-sekali disela percepatan gerak perubahan. Pemicu perubahan jenis ini selain mencakup perubahan lingkungan di mana perusahaan beroperasi, juga bisa saja bersumber dari perubahan internal seperti tuntutan efisiensi dan perbaikan metode kerja. Contohnya, reorganisasi yang secara periodik dilakukan perusahaan.
Jenis perubahan ketiga menurut Grundy adalah ‘discontinuous change’, yang didefinisikan sebagai ‘perubahan yang ditandai oleh pergeseran-pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya, atau ketiganya sekaligus’. Contohnya di negara kita adalah privatisasi sektor strategis yang dulunya dikuasai negara, misalnya privatisasi sektor telekomunikasi atau deregulasi bidang pertelevisian dan penerbangan. Contoh lainnya adalah apa yang disebut Strebel sebagai ‘divergent breakpoint’, yaitu perubahan yang digerakkan penemuan peluang bisnis baru dan ia memberikan contoh lahirnya PC Apple atau Windows pada dua-tiga dekade yang lalu.
Peluang yang muncul berkat kemajuan dan dapat diaksesnya Internet, tidak saja lewat komputer, namun juga melalui perangkat televisi dan telepon selular telah dan akan terus mendorong bentuk-bentuk discontinuous change di banyak perusahaan. Perubahan yang mencakup strategi, struktur (dan hampir selalu, dibarengi perubahan budaya dan dominasi kelompok tertentu) ketika PT Telkom mulai mengadopsi teknologi seluler di awal 1990an atau ketika menghadapi teknologi VOIP adalah contoh discontinuous change (hanya di Indonesia peran pemerintah sebagai regulator masih kental, sehingga banyak BUMN masih bisa berlindung terhadap perubahan berkat faktor regulasi pemerintah). Namun, bukan berarti discontinuous change selalu digerakkan inovasi teknologi. Dalam hal ini, discontinuous change bisa dipadankan dengan perubahan sebagai respon atas pergolakan lingkungan tingkat paling tinggi menurut Ansoff dan Mc Donnell.
Tiga tipe perubahan Grundy memang tampak sederhana dan kelihatannya lebih didasarkan pada pengamatan ketimbang penelitian. Sementara kerangka penggambaran perubahan ala Tushman, Newman dan Romanelli, walau mirip dengan Grundy, betul-betul didasarkan pada penelitian pelbagai perusahaan dan kasus. Mereka menyajikan model kehidupan organisasi yang meliputi masa-masa incremental change, atau convergence, disela dengan discontinuous change.
Tushman dkk. mengajukan dua jenis converging change, yaitu: penyetelan (fine-tuning) dan penyesuaian inkremental (incremental adaptation). Kedua jenis perubahan ini bertujuan menjaga keselarasan (fit) antara strategi, struktur dan proses organisasional. Jika fine-tuning lebih ditujukan untuk memperbaiki aktivitas-aktivitas yang telah berjalan baik, maka incremental adaptation juga mencakup perubahan-perubahan kecil sebagai respon atas pergeseran kecil lingkungan di mana perusahaan beroperasi.
Baik fine-tuning dan incremental adaptation terhadap pergeseran lingkungan memungkinkan perusahaan berkinerja lebih efektif dan mengoptimalkan konsistensi antara strategi, struktur dan proses. Namun, menurut Tushman, seiring perkembangan perusahaan, perusahaan menjadi maju dan mulai mengembangkan daya-daya internal untuk mempertahankan stabilitas, daya-daya yang pada akhirnya justru bisa melahirkan resistensi ketika suatu saat strategi perusahaan harus dirubah. Maka, ketika lingkungan bisnis mengalami perubahan besar-besaran, incremental adaptation tak mampu mendorong perubahan nyata terhadap strategi, struktur, s.d.m. dan proses yang mestinya menjadi keniscayaan. Pada situasi seperti ini, Tushman berpendapat kebanyakan perusahaan akan mengalami discontinuous change atau frame-breaking change. Maka, dalam daur hidup perusahaan manapun, periode-periode relatif tenang mungkin disela oleh periode frame-breaking change (yang mungkin berdurasi lebih singkat).
Kebutuhan akan discontinuous change misalnya dirasakan karena terjadinya fenomena diskontinyuitas industri—perubahan drastis situasi hukum, politik, atau teknologi, yang lalu merubah sifat dan aturan main kompetisi. Hal ini bisa mencakup: deregulasi, substitusi teknologi produk, substitusi teknologi proses, munculnya standar industri baru, atau pergeseran ekonomi secara nyata (contoh: krisis minyak).
Lingkup frame-breaking change meliputi discontinuous change di seluruh bagian perusahaan, lebih merupakan perubahan sistem yang bersifat revolusioner dan cepat ketimbang sekedar perubahan inkremental dalam sistem dan biasanya mencakup reformulasi misi dan nilai-nilai inti, reorganisasi, pembaharuan dalam prosedur, arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan dan masuknya eksekutif baru, biasanya dari luar perusahaan.

Organisasi adaptif

2008-08-12T08:52:00.000+07:00

Champy dan Nohria, penggagas istilah DNA perubahan, pernah mengatakan bahwa sengitnya persaingan global, pasar yang selalu bergolak dan terobosan teknologi akan mendorong organisasi bisnis di masa depan bertransformasi ke bentuk-bentuk yang baru dan akan makin menunjukkan ciri-ciri khas sebagai berikut:
· Berbasis informasi
· Makin terdesentralisir, namun sekaligus makin terjalin lewat teknologi
· Cepat beradaptasi dan sangat lincah
· Kreatif dan kolaboratif, dengan struktur berbasis tim
· Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar, dan
· Swa-kendali, yang hanya mungkin terjadi dalam lingkungan yang jelas, kuat dan berbagi prinsip-prinsip kerja dan kepercayaan. Organisasi juga akan menjadi jaringan cair di mana koneksinya selalu berubah bentuk secara terus-menerus nyaris organis, layaknya cabang-cabang sistem syaraf manusia.
Implikasi manajerialnya sungguh fenomenal, khususnya menyangkut bagaimana cara manusia dikelola dalam organisasi cair ini. Menurut Barnham, dkk., manajer sudah waktunya meninggalkan gaya manajemen ‘perintah dan kendali’ yang telah menjadi ciri hirarki tradisional dan struktur birokratis. Sebagai gantinya, mereka mesti lebih peka pada daya dan pengaruh eksternal, lebih peduli pada hubungan lateral ketimbang vertikal, menerapkan kepemimpinan yang mampu menggerakkan dan memberi semangat karyawan, lebih komit untuk meraih kinerja puncak, lebih berorientasi ke masa depan dan siap mengantisipasi, mengambil inisiatif dan merespon perubahan. Lebih lanjut, mereka perlu mempertajam kemampuan TI-nya secara efektif, agar mampu mengantisipasi perubahan lingkungan ekonomi, sosial dan politik, sehingga mereka mampu mengelola struktur organisasi kompleks dan jaringan cair tersebut.
Kondisi lingkungan bisnis menjadi semakin sulit diprediksi secara linier, karena memang fenomena linieritas sudah tidak berlaku dalam lingkungan yang makin turbulen. Penetrasi variable eksternal kedalam sistem organisasi, hanya mungkin direspon dengan baik bila pengelolaan usaha tidak lagi atas dasar business as usual. Menurut De Geus, banyak perusahaan tak mampu menjaga kelangsungannya karena di tengah dinamisnya perubahan mereka gagal membaca, menangkap, dan mengidentifikasi sinyal-sinyal perubahan. Oleh karena itu saat perubahan benar-benar terjadi, mereka tidak siap menghadapinya karena struktur internalnya memang terlambat dan tak mampu melakukan penyesuaian. Perusahaan-perusahaan yang mampu bertahan hidup berpuluh tahun umumnya sensitif dan adaptif terhadap perubahan lingkungan. Mereka selalu merubah diri mendahului perubahan.

Dilusi merek

2008-08-12T08:31:00.001+07:00

Sebagai dampak peluncuran extended product, citra merek yang sudah lama terbangun bisa mencair dan kabur di mata konsumen. Gara-gara extended product, nama merek bisa-bisa tak lagi membangkitkan asosiasi (produk) tertentu, sehingga terjadilah dilusi merek.
Contoh extended product yang mungkin bisa mendilusi merek adalah ekstensi merek Harley-Davidson. Memakai nama merek ini diluncurkanlah rokok, bir, aftershave, crayon dan café. Citra merek Harley-Davidson bisa dirumuskan sebagai ‘tangguh’ dan ‘maskulin’. Dari pola asosiasi ini, misalnya, produk aftershave murahan dengan nama HD nampaknya akan merusak citra merek Harley-Davidson. Untungnya menurut riset Roedder John dkk., extended product yang tergolong dalam kategori produk yang benar-benar berbeda dari flagship product tak begitu berdampak pada dilusi merek.
Roedder John dkk. mencoba mengotak-atik dua dimensi: jarak produk antara flagship product dan extended product (kecil vs besar) dan perbedaan proposisi antara kedua produk (kecil vs besar). Bila perbedaan proposisi besar, bahaya dilusi merek tidak perlu dikawatirkan, namun hanya jika jarak produk antara flagship dan extended product besar. Jadi aftershave Harley-Davidson akan sangat mungkin tidak mendilusi nilai merek Harley-Davidson. Barangkali konsumen cukup cerdas untuk menalar bahwa kualitas aftershave Harley-Davidson tidak berpengaruh pada kapasitas HD membuat sepeda motor bagus.
Sebaliknya, dilusi merek bisa terjadi apabila perbedaan proposisi kedua produk besar dan jarak produknya kecil. Dalam kasus HD hal ini bisa terjadi jika, misalnya, scooter dijual dengan nama merek Harley-Davidson. Karena scooter lebih cocok untuk gaya-hidup yang berbeda, maka meskipun jarak produknya kecil, perbedaan proposisinya besar. Sebenarnya, akhir 1950an, Harley-Davidson memperkenalkan HD Topper, motor scooter dengan bodi fiberglass dan cat two-tone dan mengiklankannya sebagai ‘tops in beauty and tops in performance’. Beberapa tahun berikutnya, Topper ditarik dari pasaran. Menurut Roedder John dkk, ekstensi yang dimiliki HD Topper lebih berdampak pada dilusi merek Harley-Davidson dibanding produk semacam aftershave.
Gara-gara dilusi merek, ekstensi malah membuat konsumen kehilangan sentuhan (touch) dengan merek. Karena pelanggan loyal tidak begitu berminat pada extended product, maka mereka bisa saja mengubah pola pembeliannya. Agar tidak tejadi fenomena kerenggangan ini, pemasar perlu menimbang satu kriteria relevan saja, yakni extended product mesti sesuai dengan asosiasi inti merek, dan lebih baik lagi kalau extended product mampu mengangkat atau memperkuat profil asosiasi inti merek itu lebih lanjut. Jadi dalam hal strategi ekstensi ‘jangan terlalu tamak’.

Ekuitas Merek

2008-08-09T14:03:00.000+07:00

Kendati perannya telah terhitung sejak lama, namun baru pada abad 20 merek dan asosiasi merek menjadi begitu penting bagi pemasar. Bisa dikatakan pemasaran modern diwarnai oleh penciptaan berbagai merek. Pemasar saat itu mulai mengandalkan riset untuk membantu mereka merumuskan dan mengembangkan basis diferensiasi merek. Penggunaan atribut, nama, kemasan, strategi distribusi, dan iklan diyakini bisa memantapkan asosiasi merek yang unik. Sejak saat itu, terjadi pergeseran besar-besaran dari komoditas menjadi produk bermerek. Alhasil dalam membeli sebuah produk, konsumen tidak lagi sekedar berpatokan pada tinggi rendahnya harga, namun lebih melihat basis diferensiasi merek. Sejak itu pertumbuhan merek baru makin bertumbuh pesat. Ribuan merek baru dilansir tiap tahunnya.
Nah, kini kita tahu beda antara merek dan produk, namun tahukah anda bahwa perlu waktu berpuluh tahun untuk menyadari perbedaan ini secara eksplisit dalam ilmu pemasaran? Kalau kita runut ke belakang, maka pakar pertama yang menjlentrehkan perbedaan ini adalah Gardner dan Levy yang menulis artikel pada tahun 1955 dengan judul ‘The product and the brand’.
Merek punya nilai tertentu bagi perusahaan, dan nilai itu bisa saja berlipat-ganda dari nilai real estate, gedung dan mesin-mesin milik perusahaan. Mungkin karena itulah banyak pakar mempertanyakan apakah entri di neraca (seperti mesin atau gedung) cukup memberi gambaran realistik mengenai nilai perusahaan sebenarnya. Tak heran kalau sebagian pakar mendesak dimasukkannya nilai merek dalam neraca. Berseberangan dengan itu adalah mereka yang berpendapat bahwa terlalu sulit menentukan nilai merek yang sebenarnya.
Mudahnya, nilai merek bagi perusahaan kita sebut ‘ekuitas merek’. Di awal tahun 1980an istilah ini makin populer di kalangan finansial Amerika. Awalnya, ekuitas merek lebih dianggap sebagai aset (finansial) yang penting bagi perusahaan sehingga ekuitas merek bisa ditafsirkan sebagai nilai finansial merek. Pertengahan 1980an, istilah ‘ekuitas merek’ juga menjadi perhatian dunia pemasaran. Di dunia pemasaran, ekuitas merek selain diakui mampu menjanjikan keuntungan finansial, sekaligus juga berarti manfaat manajemen dan stratejik. Pakar lain menggunakan istilah ‘ekuitas merek’ guna menunjukkan nilai merek di mata konsumen. Akhir tahun 1980an, dunia pemasaran di Barat diwarnai dengan diskusi yang membahas metode ekuitas merek sebagai tema sentral. Langkah awal menuju konseptualisasi nilai merek bagi perusahaan ditulis oleh David Aaker dalam bukunya, Managing Brand Equity, terbit tahun 1991.
Makin sengitnya persaingan sejak dekade 1980an, lalu tuntutan pasar yang cepat berubah serta makin kuatnya kekuatan peritel dan juga dampak tekanan investor, membuat profiteering menjadi tujuan utama perusahaan. Investor atau pemegang saham kerap tak sabar pada reward tertunda, sehingga investasi merek jangka panjang tak begitu diprioritaskan. Pada tahun 1990an fenomena ini mendorong reorganisasi portofolio merek, merek yang tak-menguntungkan disingkirkan atau dijual. Bagi merek-merek lain, upaya jangka pendek (seperti promosi penjualan) sering menjadi solusi dari kemauan investor dan ancaman eksternal. Karena lebih bersifat jangka pendek, para manajer bergelar MBA itu kadang diolok-olok sebagai ‘Murderers of Brand Assets’. Karenanya Aaker mengusulkan adanya brand equity managers yaitu pejabat yang diberi wewenang guna mencegah nilai merek makin tergerus. Konsep brand equity managers ini menunjukkan bahwa merek sukses diakui sebagai aset penting perusahaan.
Definisi merek juga berubah dari merek sebagai product-plus menjadi merek sebagai konsep. Dulu, merek adalah pelengkap produk: pabrikan membuat produk dan lalu sebuah nama dilekatkan, yang kemudian perlu dibuat bermakna di mata konsumen (merek sebagai product-plus). Namun, kini tak sedikit kita jumpai perusahaan yang mengembangkan konsep yang mereka harapkan bisa memikat kelompok konsumen tertentu (merek sebagai konsep). Konsep ini disusun dan diterjemahkan dalam strategi komunikasi. Baru setelah itu dicari produk dan pabrikannya (maka merek lebih dilihat sebagai konsep independen, yang dapat dikaitkan dengan sejumlah produk). Pendekatan brand-as-a-concept menjadi makin penting akhir-akhir ini; contohnya The Body Shop. Menurut pandangan lama, strategi perusahaan adalah ‘product-driven,’ dan menurut paradigma baru, strategi lebih bersifat ‘market-driven.’
Inti pendekatan brand-as-a-concept adalah bahwa pemasar lebih dulu membuat konsep menarik dan kuat yang tidak terlalu berakar pada keunggulan produk tapi lebih ke lifestyle yang bisa diasosiasikan dengan merek (Nike, Swatch, dll.). Pendekatan brand-as-a-concept juga menyiratkan adanya pergeseran pemasaran dari manajemen transaksi ke manajemen relasi (relationship marketing), di mana merek menjadi link penghubung antara pemilik merek dan pengguna merek.

Pembelajaran dua putaran (Double Loop Learning)

2008-08-05T12:47:00.000+07:00

Membangun nilai-nilai organisasi yang dapat mendorong terjadinya pembelajaran terus-menerus di dalam organisasi merupakan tugas para pemimpin organisasi. Proses pembelajaran organisasi ini merupakan esensi dari manajemen pengetahuan. Persepsi tentang bagaimana organisasi atau perusahaan dideskripsikan, dirancang dan dikelola telah mengalami pergeseran karena tuntutan teknologi, tekanan pasar dan kompetisi. Juga karena sebagian perubahan kini dikaitkan dengan dampak perubahan yang bersifat diskontinyu, kecepatan perubahan dan kompleksitas. Belum lagi, isu-isu seperti pengelolaan diversitas, dampak lintas budaya dan gender, yang kesemuanya itu memunculkan tantangan-tantangan baru bagi perumusan-ulang organisasi. Kesemua itu memunculkan tuntutan baru untuk ‘belajar cara belajar’ (learn how to learn).
Argyris dan Schon membuat dua kategori jenis pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi. Pembelajaran satu putaran (single-loop learning) adalah pembelajaran yang membawa ke arah peningkatan kinerja organisasi dengan cara menemukan dan memperbaiki kesalahan berdasarkan pada kumpulan norma-norma dan nilai-nilai, atau suatu teori yang berlaku. Dalam konteks ini, single-loop learning, adalah sesuai dengan rutinitas, pekerjaan yang berulang, di mana sasarannya sudah jelas dan telah ditentukan untuk tujuan yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategis.
Single-Loop learning adalah penetapan secara langsung tujuan dan sasaran pada suatu titik di mana sasaran tersebut terukur dan berorientasi pada hasil; pekerjaan (kegiatan, program, kebijakan) mengarah pada sasaran; dan mengukur hasilnya dengan memperbandingkan capaian kinerja (performance results) dengan kinerja yang direncanakan (performance plan). Proses perbandingan tersebut mendorong manajer untuk menilai keberhasilan atau kegagalan, meneliti faktor dan proses kinerja yang menjadi penyebab dan bagaimana memperbaiki/merubahnya. Singkatnya, single-loop learning memenuhi organisasi untuk meyakinkan hal yang sama lebih baik.
Sejarah manajemen mencatat bahwa single-loop learning telah lama dipraktekkan secara implisit didalam organisasi, misalnya perhatian pada perbaikan inkremental terhadap produk, pelayanan, dan teknologi, yang kerapkali berpijak pada kesuksesan masa lalu. Para karyawan bekerja mengikuti prosedur baku, perilaku rutin, dan menghindari resiko perbedaan opini, eksperimentasi, dan kegagalan. Organisasi melakukan perubahan tetapi dalam skala yang sempit, karena lebih terpaku pada norma-norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang berlaku. Prosedur kerja diterima dan dikerjakan sebagaimana adanya dan anggota organisasi tidak pernah mempertanyakan mengapa harus memakai prosedur seperti itu. Prosedur kerja yang berlaku jarang atau tidak pernah dipertanyakan, artinya konseptual sudah melekat dengan rutinitas (kebiasaan).
Pembelajaran dua putaran (Double-Loop learning) adalah pembelajaran yang mendorong perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, seperti asumsi-asumsi dan strategi. Asumsi dan strategi berubah secara bersamaan dengan atau sebagai suatu konsekuensi perubahan di dalam nilai-nilai. Double-Loop learning memiliki aspek destruktif yang selalu mempertanyakan norma-norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang berlaku. Semestinya norma, strategi, dan sasaran yang berlaku perlu digali lebih dalam lagi, dipertanyakan kembali, dan dikoreksi untuk mendorong kinerja tinggi organisasi.
Double-Loop learning terjadi ketika para anggota organisasi menguji dan mengoreksi asumsi-asumsi dasar yang menyokong misi dan kebijakan inti mereka. Dengan demikian menjadi lebih relevan bagi survival organisasi dibandingkan hanya efisiensi jangka pendek. Pembelajaran ini menyiratkan suatu keinginan untuk menengok kembali misi, sasaran, dan strategi organisasi secara reguler.

Perubahan, sebuah keniscayaan

2008-08-05T12:45:00.000+07:00

Semua organisasi binis kini menghadapi lingkungan yang makin dinamis dan senantiasa berubah. Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan. Di sisi lain, anggota organisasi secara internal menyadari kebutuhan akan perubahan. Bahkan lebih dari itu, tidak sedikit organisasi bisnis atau perusahaan menghadapi pilihan antara berubah atau mati tergilas oleh kekuatan perubahan. Banyak organisasi yang pernah berjaya beberapa puluh tahun yang lalu sekarang hilang tinggal menjadi kenangan. Dewasa ini tidak ada satu organisasi pun yang kebal terhadap perubahan. Bahkan dapat dikatakan organisasi akan karam tenggelam apabila tidak bersedia menyesuaikan diri terhadap gejolak perubahan lingkungan.
Untungnya, semakin banyak pemimpin bisnis mulai menyadari bahwa yang mereka akan hadapi di masa depan bisa saja berbeda dengan apa yang mereka alami di masa lalu dan kini sedang bekerja keras membangun organisasi adaptif. Segera akan berlalu hari-hari ketika perusahaan mengandalkan pada satu orang atau satu bagian khusus yang memfokuskan diri memikirkan masa depan organisasi sementara semua orang lainnya tak merasa perlu memikirkan masa depan dan hanya fokus pada masa kini. Para pemimpin bisnis kini sadar bahwa yang mereka perlukan adalah bagaimana setiap orang di semua jajaran organisasi bisa memikirkan gagasan-gagasan inovatif. Mereka kini makin sadar bahwa perusahaan memerlukan semacam Inovation Roadmap dan sejumlah rencana aksi untuk memastikan dukungan semua anggota organisasi pada gagasan-gagasan inovatif.
Namun demikian, mewujudkan organisasi yang inovatif bukanlah pekerjaan semalam. Misalnya, sangatlah sulit membujuk orang agar mau meninggalkan cara-cara lama dan kecenderungan untuk terus terkungkung pada norma-norma industri. Perlu kerja keras untuk menyadarkan orang agar mengakui bahwa apa yang mereka lakukan selama ini sudah tidak memadai lagi. Perlu kerja keras agar orang-orang menanggalkan ikatan emosionalnya pada “yah beginilah cara kami bekerja di sini” dan bersedia melompat pada cara dan mindset yang baru.
Sayang sekali, dalam upaya agar tak tertinggal dalam mengadopsi konsep-konsep baru yang bisa mengatasi masalah-masalah tertentu, para pemimpin bisnis kerap melupakan gambar yang lebih besar. Alhasil, banyak perusahaan hanya memfokuskan enerjinya pada bagian tertentu dari keseluruhan gambaran masalah. Kecenderungan banyak perusahaan adalah sekedar mengembangkan program-program spesifik semata, misalnya manajemen mutu terpadu (TQM) untuk memperbaiki mutu produk, teknologi informasi untuk menekan jumlah karyawan, atau program penurunan biaya agar harga produk dapat ditekan.
Di tengah gencarnya gerakan mutu, banyak perusahaan akhirnya mendapati bahwa perbaikan kualitas tak selalu memberi garansi pada kinerja keuangannya lantaran kini konsumen tidak sekedar menuntut mutu dan harga murah, namun juga inovasi. Sebagai ilustrasi, Florida Power and Light merosot kinerja pasarnya, justru tak lama setelah menjadi perusahaan non-Jepang pertama yang meraih piala penghargaan bidang kualitas, Deming Award yang prestisius.
Motorolla juga satu perusahaan yang pertama-tama sukses meraih U.S. Baldridge Award untuk kualitas. Namun demikian, pada pertengahan 1990-an Motorola begitu memfokuskan energinya untuk memperbaiki teknologi analognya sehingga lalai dan terlambat merespon permintaan pelanggan terhadap telepon seluler digital.
Tidak jarang dalam bisnis di mana para pemimpin atau manajemen luput mewaspadai perkembangan penting di industri mereka dan seseorang atau sebuah perusahaan dari antah berantah muncul merebut pasar atau bahkan melakukan redefinisi pada industri tersebut. Industri jam adalah contoh klasik dimana bisa disaksikan pola ini berulang dan berulang lagi. Meski Swiss adalah penemu teknologi kuarts dan garpu tala, namun mereka sendiri tak mengeksploitasi potensi teknologi ini. Mereka tetap tak beranjak dari konsep tradisional mereka tentang jam. Justru perusahaan seperti Bulova yang akhirnya sukses mengeksploitasi garpu tala dan Seiko mengeksploitasi kuarts. Sedangkan Timex mampu merubah sifat jam, dari bentuk perhiasan yang dulunya hanya dimiliki segelintir orang kaya kini menjadi produk massal biasa. Juga atas saran konsultan asinglah, Swiss akhirnya mampu melihat peluang pada pasar arloji murah tapi modis, yang kini kita kenal sebagai Swatch.
Fenomena ini tidak terjadi di industri jam saja. Di industri komputer, bukan Xerox atau IBM yang mampu mengenali potensi PC, namun justru dua pemuda di sebuah garasi. Dalam hal sepeda motor, bukan produsen-produsen mapan dari Eropa dan Amerika yang melihat peluang pasar bagi sepeda motor kecil atau sepeda motor off-road, namun justru perusahaan-perusahaan Jepang yang ketika itu relatif kurang dikenal. Kita juga melihat bahwa bukanlah CBS, ABC atau NBC yang melihat peluang pasar bagi televisi berita dua-puluh-empat-jam, tetapi sebuah perusahaan teve kabel kecil – CNN. Bisa dikata, penggerak di balik maraknya Internet bukanlah pemain mapan di bisnis komputer atau telekomunikasi, namun justru perusahaan-perusahaan pemula seperti Netscape, Amazon, American Online, Google dan Yahoo!
Harga yang harus dibayar perusahaan-perusahaan mapan itu kerapkali tidak hanya sebatas kehilangan pangsa pasar, namun tidak jarang menyangkut hidup-matinya perusahaan. Jadi waspadalah perusahaan dan pemimpinnya yang hanya sibuk meningkatkan produktivitas semata dan mengabaikan perkembangan-perkembangan baru yang justru akan mampu merubah dunia mereka. Perubahan yang terjadi selama ini terangkum dalam pendapat Jones, Palmer, Osterweil dan Whitehead ketika menulis:
“Saat kita melangkah ke abad ke-21, kecepatan dan skala perubahan yang dituntut dari organisasi serta orang-orang yang bekerja di dalamnya, amatlah dahsyat. Kompetisi global serta datangnya era informasi, ketika pengetahuan merupakan sumber daya terpenting, telah mengobrak-abrik dunia kerja. Sama seperti saat generasi nenek moyang kita yang harus menyesuaikan proses, ketrampilan dan sistem dari era pertanian agar mampu memenuhi tuntutan era industri, kini kita sendiri juga mesti menyesuaikan cara-cara kerja di era industri agar mampu memanfaatkan berbagai peluang yang terbuka di era informasi. Organisasi dituntut agar terus memperbaharui diri dan berpindah dari struktur tradisional ke struktur model baru yang lebih dinamis yang memungkinkan para karyawan mengkontribusikan kreatifitas, energi, dan gagasan-gagasan mereka…”