Pembangun Budaya Korporat yang adaptif

Penulis buku manajemen perubahan organisasi yang terkenal, John P. Kotter pernah mengajukan pertanyaan: bagaimana perusahaan high performer  mampu mengembangkan budaya adaptif? Dia mendapati bahwa semua budaya adaptif dalam perusahaan–perusahaan ini bersumber dari sejumlah kecil orang, kerapkali malah hanya berasal dari satu orang saja: Adolphus Busch dari Anheuser-Busch, C.R. Smith dari American Airlines, Sam Walton dari Wal-Mart, Marion dan Herb Sandler dari Golden West, Charlie Sanford dari Bankers Trust, Don Kendall (dan mungkin juga Andy Pearson) dari PepsiCo, Bill Hewlett dan Dave Packard dari Hewlett-Packard, Mike Harper dari ConAgra, Joe Albertson dari Albertson’s, keluarga Dayton dari Dayton Hudson, dan Elliot Springs dari Springs Industries. Orang-orang luar biasa ini bersama tim manajemen mereka mengembangkan strategi yang selaras dengan lingkungan bisnis, yang lalu berjalan baik, serta sebagai akibatnya, makin merasuk dalam budaya korporat.

Namun hal yang sama sebenarnya juga berlaku di perusahaan low performer. Hal yang membedakan kedua kelompok ini adalah: di perusahaan high performer, pemimpin memerintahkan manajer untuk mencari filosofi yang langgeng atau seperangkat nilai yang menekankan pemenuhan kebutuhan konstituen dan kepemimpinan, atau mesin penggerak perubahan yang lain. Nilai–nilai tersebut kerap disikapi sinis sebagai suatu bentuk sikap “keibuan”, namun bila diikuti ternyata sangat kuat. Orang–orang ini, beserta para pengikut mereka, lalu melanggengkan bagian budaya yang dinilai adaptif, yaitu bagian nilai–nilai/ filosofi yang menyangkut konstituen dan kepemimpinan, karena mereka sendiri berkepentingan dengan hal–hal tersebut.

          Pada umumnya, tindakan pelestarian budaya ini dilakukan secara sadar dan sengaja. Warren McCann, CEO Albertson’s, menyebut dirinya sendiri sebagai “pemangku budaya korporat (the custodian of the corporate culture)”. John Young, CEO Hewlett-Packard, menyatakan bahwa dia berperan penting “menjaga nilai– nilai inti perusahaan”. Ken Macke, CEO Dayton Hudson, berujar bahwa ia menghabiskan 40% waktunya untuk mengajar orang lain, dan bagian kunci dari pengajaran itu adalah budaya.

          Para eksekutif perusahaan high performer membantu melanggengkan nilai–nilai adaptif dengan berbicara dan menulis mengenai nilai–nilai tersebut. August Busch, CEO Anheuser-Busch saat ini, menyisihkan waktu untuk berjumpa dengan banyak kelompok. Hal ini berarti bertemu dengan masing–masing karyawan sebagai individu yang berjumlah 32.000 orang, setidaknya setahun sekali, dan menjawab pertanyaan–pertanyaan mereka. Banyak CEO yang pernah atau sedang menjabat di 12 perusahaan high performer bekerja sama dengan para manajer menerbitkan dan mengedarkan deklarasi nilai–nilai inti perusahaan. Sebagian besar juga menggunakan komunikasi simbolis. CEO Walter Elisha menempatkan tulisan-tulisan besar untuk mencerminkan nilai–nilai inti Springs Industries. Bob Crandall dan stafnya di American Airlines melakukan hal serupa dengan desain khusus untuk lobby markas besar mereka di Dallas. Arsitektur lobby tersebut meneriakkan “kami peduli pada layanan pelanggan” (ada kantor tiket di lobby tersebut), “kami mempertahankan tarif kami tetap rendah” (ada telepon di sana, bukannya resepsionis), “dan kami berusaha lebih mengglobal” (di dinding ada peta dunia besar yang menunjukkan kota-kota di Amerika yang dilayani perusahaan).

          Mereka ini juga sukses melanggengkan bagian adaptif dari budaya mereka dengan berperilaku konsisten dengan nilai–nilai tersebut. Sebagian besar, seperti Mike Harper (CEO ConAgra) atau Marion Sandler (CEO Golden West), menjadi model teladan bagi nilai–nilai perusahaan. Bahkan dalam krisis sekalipun, mereka jarang sekali mengatakan sesuatu namun berbuat sebaliknya. Perilaku tak konsisten ini bisa merusak budaya.

          Para eksekutif ini merekrut dan mempromosikan orang–orang yang memiliki nilai–nilai pribadi yang konsisten dengan nilai–nilai inti budaya korporat. Mereka tidak menuntut keselarasan yang kaku terhadap filosofi personal mereka. Sebaliknya, banyak yang justru menghargai diversitas dalam berbagai jenjang manajemen. Namun bila seorang bawahan jelas–jelas melanggar nilai inti budaya (misalnya tidak menghargai kepemimpinan), bahkan bila bawahan tersebut terbukti berprestasi, maka  para eksekutif ini tak ragu memberi sanksi keras padanya.

          Saat perusahaan mereka tumbuh dan mengembangkan sistem formal, para eksekutif ini memastikan bahwa sistem tersebut tetap mendorong nilai–nilai adaptif. Mereka umumnya mampu segera menandai sistem kompensasi atau proses penilaian kinerja yang tidak mencerminkan filosofi inti perusahaan. Mereka sangat waspada terhadap bahaya terjadinya perubahan yang tidak diinginkan terhadap jantung budaya, darimana pun sumbernya. Dengan cara ini mereka menghentikan atau membalik kecenderungan tumbuhnya arogansi atau kepicikan sebagai imbas kesuksesan.

          Sebagai hasil upaya–upaya tersebut, meski organisasi mereka selalu berubah (termasuk adanya rekrutmen dan promosi orang–orang baru yang mungkin bersikap sinis), inti adaptif dari budaya mereka tetap hidup. Dengan demikian, kepemimpinan mereka dalam isu budaya telah turut membantu mendorong kinerja ekonomi jangka panjang yang lebih unggul.

Karyawan pun bisa membuat keajaiban

Peter Drucker mengatakan bahwa di masa depan, organisasi hanya memiliki setengah dari jumlah level manajerial yang ada saat ini. Jumlah manajer yang bertahan hanya kurang dari sepertiga jumlah manajer yang ada saat ini. Organisasi masa depan akan sangat berbeda dari ‘model manufaktur’ yang berlaku saat ini. Drucker meramalkan munculnya organisasi berbasis informasi yang akan didominasi oleh organisasi layanan yang terdiri dari ‘para spesialis yang mengarahkan kinerja mereka sendiri melalui umpan balik dari kolega, konsumen, dan kantor pusat mereka.’

          Pendekatan manajemen ‘alternatif’ juga sejak beberapa tahun lalu telah menarik perhatian kita. Para penganut Total Quality Management berkata, “Cukup baik berarti belum cukup baik.” Mereka mengasumsikan bahwa semua orang di tempat kerja adalah konsumen. Ketika para pemasar hendak menjual suatu produk, mereka mencari informasi sebanyak mungkin tentang konsumen yang dibidik (siapa mereka, bagaimana kehidupan mereka, apa yang membuat mereka antusias, apa yang mereka butuhkan, dan apa yang tidak mereka butuhkan).

          Ada kaitan apa antara gagasan pemasaran ini dengan manajer SDM? Nah, para manajer sumber daya manusia adalah para pemasar internal. Sebagaimana pemasar eksternal, para karyawan adalah konsumen mereka. Bahkan bisa dikatakan, karyawan adalah konsumen mereka yang sangat istimewa, karena sebagaimana luas diakui bahwa ‘… para karyawanlah yang membuat bisnis bisa berjalan terus. Dan kita perlu ingat pelajaran lama tentang bagaimana budaya mampu mempersatukan semua karyawan serta memberi makna dan tujuan dalam kehidupan mereka sehari-hari’ (Deal dan Kennedy 1982). Buku itu menguraikan korelasi antara sukses perusahaan, karyawan, dan budaya korporat. Secara khusus, buku itu menggedor kesadaran para manajer akan pentingnya pembangunan budaya dan memberikan saran-saran untuk memprakarsainya.

          Argumentasi agar manajer melibatkan dirinya dengan perubahan perilaku sangat kuat (meski mungkin tidak begitu menyenangkan sebagaimana tugas-tugas prosedural, akuntansi dan teknis). Para karyawan selain bisa bersikap emosional, juga mampu berpikir logis. Mereka bukanlah komoditas yang statis. Mereka mungkin saja bekerja ogah-ogahan. Namun sebaliknya mereka juga mampu melepaskan semua katup energi, antusiasme, kegigihan dan sinergi yang mampu membuat keajaiban dengan kemampuan dan kreativitas mereka. Semua itu bergantung pada bagaimana cara mereka dikelola.

Masa Depan bukan perpanjangan dari masa kini

Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, di mana kita semua tahu dengan pasti bahwa tidak ada sesuatu pun yang pasti, kita akan membutuhkan organisasi-organisasi yang memperbaharui diri, menata ulang dan memperkuat diri secara terus menerus. Organisasi-organisasi inilah yang disebut dengan organisasi pembelajar, yaitu organisasi yang mempunyai kebiasaan belajar. Tanpa kebiasaaan belajar tersebut, kita tidak akan pernah memimpikan mimpi, apatah lagi mengatur mimpi.

          Sebagaimana halnya dengan dunia yang telah berubah, proses pembelajaran pun telah berubah. Jika masa depan memang merupakan perpanjangan dari masa kini, maka masuk akal jika kita berasumsi bahwa apa yang terbukti berhasil saat ini juga akan berhasil tahun depan. Tetapi asumsi seperti ini harus segera kita buang jauh-jauh saat ini. Dunia bukanlah benda yang stabil, termasuk dunia bisnis. Kita sedang melihat perubahan yang tidak hanya bergerak semakin cepat tetapi juga kadang tiba-tiba berhenti, bersifat diskontinyu dan tidak mengikuti alur logis. Selama terjadinya perubahan seperti itu, hampir bisa dijamin bahwa apa yang dinilai berhasil untuk saat ini tidak akan berhasil sepanjang waktu. Pendekatan-pendekatan lama untuk perubahan hanya akan menambah-nambahi saja. Di samping itu pendekatan-pendekatan itu terlalu lamban.

          Masa  casy cartels (indahnya kebersamaan sekelompok perusahaan yang sebenarnya terpisah tetapi secara bersama-sama  meningkatkan keuntungan dengan kesepakatan untuk tidak saling  bersaing satu sama lain) telah berlalu. Yang tinggal adalah superioritas teknologi dan jaminan peluang pasar. Tidak heran jika usia rata-rata perusahaan hanya berkisar 40 tahun, sebelum mereka tercaplok perusahaan lain, gulung tikar, atau melakukan merger. Perusahaan-perusahaan yang tidak mau berubah maupun yang terus menerus berubah tanpa sesekali berhenti pada akhirnya akan tamat riwayatnya.

          Saat ini kita begitu banyak mendengar kata perubahan sehingga kata ini menjadi klise. Daripada kata perubahan yang terus-menerus diucapkan sampai kita bosan mendengarnya, akan lebih tepat kita mengatakan bahwa kita semua, baik sebagai individu maupun organisasi harus merangkul kebiasaan belajar itu, yaitu kebiasaan-belajar yang baru. Adalah kebiasaan belajar tersebut yang akan mengubah asumsi-asumsi lama tentang manajemen.