Terkait dengan artikel: Manajemen Ilmiah. Selama sekian lama jawabannya ‘tidak ada’. Kemudian terjadilah adegan penelitian dramatis yang biasanya disebut ‘eksperimen Hawthorne’. Berikut ini adalah kisah tentang percobaan Hawthorne dan The Hawthorne Effect.
Sebuah tim riset dari Universitas Harvard Amerika Serikat melakukan eksperimen mengenai dampak lampu penerangan terhadap kinerja berbagai kelompok pekerja di Pabrik Hawthorne, bagian dari perusahaan raksasa Western Electric Co. Demi kebutuhan manajemen ilmiah (yang dianut oleh para manajer maupun peneliti pada saat itu), penelitian dilakukan untuk meneliti kondisi tingkat pencahayaan yang sesuai dengan kebutuhan manusia tanpa sedikit pun pemborosan dan inefisiensi. Bagaimanapun, aspek efisiensinya bersifat tidak langsung. Namun apa yang terjadi, malah hal-hal aneh yang tidak bisa dijelaskan.
§ Tingkat pencahayaan ditingkatkan dan produktivitas melonjak.
§ Tingkat pencahayaan diturunkan dan produktivitas melonjak.
§ Tingkat pencahayaan diturunkan lebih rendah lagi dan produktivitas melonjak.
§ Tingkat pencahayaan ditingkatkan lebih tinggi lagi dan produktivitas melonjak.
Kendati hasilnya sedikit bervariasi antar percobaan, jelaslah perubahan output tidak terpengaruh sama sekali oleh tingkat tingkat pencahayaan.
Faktor apa yang mampu mendorong kenaikan produktivitas ini? Pekerja dalam berbagai kelompok yang diteliti diamati secara khusus oleh para supervisor dan peneliti. Suara mereka didengar. Mereka ditanya tentang saran-saran mereka untuk meningkatkan produktivitas dan diajak berpartisipasi dalam aspek-aspek kerja yang penting bagi mereka. Hasilnya? Angka absensi dan ijin sakit hanya sepertiga dari rekan-rekan mereka yang lain. Alasannya? Perilaku manusia dan perilaku sosial merekalah yang berperan di balik lonjakan produktivitas dan turunnya angka absensi/ ijin sakit. Bukan uang. Hasil penelitian ini dikenal sebagai ‘Efek Hawthorne’. Perwujudan gagasan manusia sebagai pengambil keputusan ini telah mendorong lahirnya berbagai teori motivasi berdasarkan kebutuhan individu, sebagaimana kini telah Anda akrabi (Maslow 1970; Herzberg, Mausner, dan Snyderman 1959; McGregor 1960).
Contoh kasus lain dari penelitian yang sama makin mengejutkan para periset. Sebuah bank-wiring room diteliti untuk mengukur pengaruh skema insentif upah (wage-incentive plan) yang canggih. Berdasarkan asumsi Taylor, pekerja akan memaksimalkan upaya sesuai dengan imbalan ekonomis yang dia akan terima. (“Para pekerja adalah pekerja yang rasional dan ekonomis,” kata para manajer ilmiah). Ternyata hal itu tidak terbukti. Penelitian malah menemukan semacam organisasi dalam organisasi. Secara teoritis, pihak manajemenlah yang mampu mendiktekan angka-angka produktivitas. Namun pada praktiknya, ternyata kelompok kerjalah yang membuat aturan-aturan sendiri tentang produktivitas. Norma-norma kelompoklah (standar perilaku normal yang telah disepakati kelompok) yang menentukan tingkat prestasi kerja yang layak. Para pekerja secara individu menulis secara sembarangan laporan output harian, kendati akhirnya laporan mingguan tetap akan dibuat mencapai target.
Wawancara yang dilakukan kemudian mengungkapkan bahwa kelompok kerja ternyata beroperasi di bawah estimasi kapasitas yang semestinya dan mereka berusaha tidak terlalu bekerja keras untuk menyelaraskan diri dengan ekspektasi kelompok. Mengapa? Ternyata hal ini menyangkut logika kelompok tentang sistem insentif. Bila Anda terlalu kerap mewujudkan prestasi terbaik maka lama-lama standar itu akan dianggap normal, dan tidak lagi memancing insentif. Selain itu, bila hal itu dilakukan maka akan terbukalah siapa-siapa para pekerja yang bekerja lamban. Mereka bisa ditegur, bahkan dipecat. Karena itu solusi manajemen kelompok adalah untuk mencari tingkat insentif yang dirasa adil (felt-fair rate). Prinsip-prinsip ini dijelaskan oleh Robbins.
Janganlah menjadi ratebuster dengan bekerja terlalu keras. Jangan juga bekerja terlalu sedikit. Jangan menjadi pemicu sanksi terhadap teman-temanmu.
Robbins (1992:97)
Bagaimana kelompok meneguhkan prinsip-prinsip (atau norma) tersebut? Sebagaimana ditulis Robbins, jangan harap metode mereka lembut atau halus. Mereka tak segan-segan memakai senjata sarkasme, ejekan, penghinaan, bahkan sampai memukul lengan atas anggota yang dianggap menabrak norma-norma.
Buktinya nyata. Para pekerja ternyata memiliki lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka. Dalam eksperimen tentang tingkat pencahayaan di atas, terbukti individu memiliki kebutuhan psikologis untuk diakui dan berpartisipasi yang tidak tercakup dalam persamaan menurut aliran Taylor. Sebagai anggota kelompok, individu memiliki kebutuhan untuk menjadi bagian dan diterima sebagai anggota kelompok. Dalam kasus bank-wiring, kelompok kerja membuat strategi manajemen informal sebagai alternatif strategi manajemen formal yang dipaksakan melalui hierarki. Hal ini menggambarkan bahwa bila manajemen tidak bisa diandalkan untuk membuat aturan yang lebih fleksibel ketimbang yang bisa dicapai di bawah logika ekonomi rasional, maka para pekerja sanggup menciptakan hak-hak manajemennya sendiri. Kecenderungan kelompok untuk mengelola diri sendiri adalah Hawthorne Effect yang lain. Berdasarkan temuan ini, diteruskanlah penelitian mendalam tentang perilaku kelompok (Emery 1993; Tyson 1989). Banyak evolusi terjadi dalam penerimaan manajemen terhadap kelompok-kelompok yang mengelola diri sendiri semacam ini (Robbins 1992; Wellins, Byham, dan Wilson 1991). Kelompok-kelompok ini bahkan melegitimasi desain kerja mereka sendiri, yang disebut ‘Desain Partisipatif’ (Emery 1993).
Hawthorne Effect membuktikan bahwa pekerja akan merespon praktik-praktik yang mengakui dan menjunjung tinggi keberadaan mereka, bagaimana mereka bisa membantu orang lain, dan bagaimana manajemen bisa membantu mereka. Uang memang akan memuaskan kebutuhan fisik. Namun, pengakuan dan kebebasan personal akan memenuhi kebutuhan pekerja untuk memberi kontribusi, memecahkan masalah, dan mendorong konflik dan ketegangan positif yang mengarah pada problem solving secara kreatif. Semua ini pada gilirannya mendongkrak lonjakan produktivitas.
Perubahan mindset dari mengendalikan menjadi memberdayakan pekerja akan mendorong pekerja untuk sukarela memberi stempel pada hasil kerjanya. Hal inilah yang tidak dikehendaki oleh manajer penganut aliran Ford/ modernis. Sayangnya, kebiasaan para modernis ini telah begitu merasuk, baik di sini maupun di belahan dunia lain. Namun apakah kemampuan alami seseorang benar-benar bisa dikontrol? Bukankah ini sebuah tragedi, di mana kejeniusan Taylor dalam menyelaraskan kemampuan seseorang dengan tugas tidak memperhitungkan bahwa manusia adalah manusia seutuhnya yang mampu melihat gambaran yang utuh? Manusia punya semangat yang bisa meruntuhkan penjelasan ilmiah. Kalau manusia sudah berketetapan hati, mereka mampu menghasilkan upaya, stamina, kreativitas, dan keberanian yang luar biasa. Namun, perlu diakui bahwa Taylor dan para manajer ilmiah lainnya telah sukses membangun budaya kerja yang bertahan lama dan diterima luas. Nilai-nilai para modernis diekspresikan sebagai sebuah keyakinan di dunia Barat. Gagasan bahwa uang adalah simbol pengakuan dan imbalan telah diterima luas. Seluruh teori dan praktik manajemen didasarkan pada landasan budaya bahwa kerja mesti diorganisir berdasarkan imbalan moneter sebagai balasan atas kepatuhan dan ketaatan. Dari sinilah lahirlah istilah ‘kompensasi’, yang mengisyaratkan bahwa kerja memang tidak harus dinikmati, sehingga karena itu perlu diberi kompensasi.
Misalnya Anda adalah seorang pekerja muda berusia 20-an yang ingin bekerja di satu tempat. Mungkin saja itu perusahaan jasa, pabrik atau perusahaan kecil—di mana pun itu.
Berdasarkan perlakuan yang Anda terima di tempat kerja, Anda bisa menduga bahwa manajer anda menganut prinsip-prinsip dan metode manajemen ilmiah dari F.W. Taylor, yang pada gilirannya mewarnai pandangan sang manajer bahwa ‘Hampir semua pekerja yang kompeten cenderung berlambat-lambat dalam bekerja sambil tetap meyakinkan atasannya bahwa dia bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Di bawah sistem kami, pekerja diberi tahu dulu tugas-tugas yang mesti dikerjakannya dan bagaimana melakukannya. Perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya’ (Taylor 1929). Secara singkat, empat prinsip-prinsip Taylor adalah sebagai berikut: hanya ada satu cara terbaik untuk mengorganisir pekerjaan (yaitu manajemen) berdasarkan metode rekayasa; pekerja secara ilmiah mesti dipasangkan dengan tugas-tugas spesifik; formula manajemen adalah ‘supervisi, imbalan, dan sanksi; dan tugas manajer adalah merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan.
Menurut aliran Taylorisme, pekerjaan dibagi-bagi berdasarkan komponen yang sudah disederhanakan, terspesialisasi, dan baku. Para pekerja mesti beradaptasi terhadap mesin. Pengetahuan yang Anda peroleh sebagai pekerja hanya sebatas yang perlu saja, dan deskripsi kerja dirancang berdasarkan pengetahuan tersebut. Wewenang dan pengambilan keputusan merupakan hak atasan. Berpikir, mengendalikan, dan mengkoordinasikan dilakukan oleh para manajer. Anda dibayar hanya untuk bekerja, dan hal ini dinyatakan dengan jelas. Anda adalah bagian manajemen modern, yang dicirikan oleh kontrol yang ketat, pengambilan keputusan top-down yang sentralistis, serta tugas-tugas yang telah terprogram dan terinci. Anda tidak perlu repot-repot berpikir, karena justru bisa membahayakan diri Anda sendiri. Berpikir adalah aktivitas yang berkaitan dengan pengambilan keputusan dan pengumpulan informasi, dan hal itu adalah hak prerogatif manajemen. Memang untuk itulah manajemen dibayar.
Sebagai pekerja muda dalam era manajemen ilmiah, dunia Anda akan diatur orang lain. Anda akan dipas-paskan dengan pekerjaan Anda beserta alat-alat yang terkait dengannya, sehingga Anda sekarang tidak lebih hanyalah tangan dan kaki tambahan bagi mesin. Pelajaran paling berharga dari Taylor atau dari praktisi/ pakar manajemen berpengaruh lainnya (misalnya McGregor 1960, Peters dan Austin 1985, Kanter 1984, Senge 1992) adalah bahwa teori-teori dan praktik yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia semestinya diperlakukan. Taylor berguna tidak saja untuk menjelaskan warisan manajemen kuno kepada kita, namun juga sebagai model kerja tentang bagaimana cara pandang manajer membentuk cetak-biru di benaknya saat mereka memanajemeni orang-orang lain. Pandangan personal ini memiliki efek berantai hingga praktik manajemen level terbawah. Jadi, bisa kita simpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting pekerjaan. Pandangan ini mampu mewarnai filosofi dasar manajemen, yang pada gilirannya akan menentukan keputusan-keputusan tentang desain kerja. Dari sini, hampir semua aspek kerja akan turut terimbas pula. Bagan 1.2 menggambarkan bagaimana dua sudut pandang yang bertolak belakang melahirkan gaya supervisi manajemen yang amat berbeda. Dari tabel ini, Anda bisa mengetahui bagaimana Taylor memandang kehidupan kerja Anda.
Pandangan A Manusia itu pandai dan mampu. Manusia itu bertanggung jawab. Manusia mampu mengelola diri sendiri. Manusia mampu berpikir. | Pandangan B Manusia itu tunduk dan patuh. Manusia itu tidak bertanggung jawab. Manusia perlu diawasi/ disupervisi. Manusia mampu melaksanakan. |
|
|
Bagan 1.2 Dua pandangan bertolak belakang tentang manusia di lingkungan kerja sebagaimana diindikasikan oleh gaya kepenyeliaan/ supervisory styles (diadaptasi dari ide dalam Business Week, Des. 1993, hal. 46, memakai data McKinsey & Co).
Menurut filosofi ala Taylor yang tercermin dalam Pandangan B, para supervisor menentukan kemampuan yang mesti Anda pakai. Anda tidak perlu ikut mengambil keputusan. Anda akan diawasi dan kerja Anda akan diukur waktunya secara ketat. Pergerakan Anda dimonitor untuk mengetahui presisi dan kepatuhan Anda. Anda melapor pada atasan langsung. Anda hanya bisa menduga-duga apa yang terjadi di level atas berdasarkan gosip-gosip yang beredar. Supervisor Anda beserta manajernya mengontrol informasi tentang penjadwalan, kinerja, siapa yang mengerjakan apa, dan fakta-fakta menarik lainnya. Dia memutuskan apa yang perlu Anda ketahui dan menyampaikan tuntutan kerja spesifik serta ancaman terselubung tentang masa depan karir Anda seandainya Anda tidak patuh. Anda belajar untuk tidak mempercayai siapa pun, terutama atasan Anda, kendati Anda tetap melihat-lihat situasi tentang siapa-siapa yang patut Anda percayai. Isyarat-isyarat tentang perasaan pekerja yang ditempel di papan pengumuman di kantin, misalnya puisi berjudul “Janji yang Lagi-lagi Meleset’, tidak sedikit pun mengusik pihak manajemen. Singkatnya, mereka memang tidak mau mendengar suara pekerja. Setiap hari Jum’at siang, Anda tidak tahu, Anda akan membawa pulang amplop gaji atau surat pemecatan karena alasan penciutan. Bila manajemen tidak punya keluhan tentang Anda dan masih membutuhkan produktivitas Anda, Anda akan membawa pulang gaji. Bila mereka tidak butuh Anda, Anda akan menerima surat pemecatan. Tidak begitu keliru kalau Anda merasa bahwa di mata seorang manajer ilmiah, Anda tidak lebih sebuah barang dagangan.
Para manajer ilmiah dengan seenaknya menganggap Anda mau begitu saja mengabaikan pilihan-pilihan Anda sendiri perihal bagaimana, kapan, dan dengan siapa Anda ingin bekerja. Bagi mereka, Anda akan menggadaikan upaya Anda demi uang berdasarkan persamaan berikut ini.
Lebih banyak upaya = lebih banyak uang.
Sedikit upaya = sedikit uang.
Dengan demikian Anda akan diminta mengerahkan ketrampilan Anda (dan bukan jiwa Anda) pada pekerjaan. Tak lama kemudian akan timbul kolusi antara Anda dan manajemen (mungkin secara tak sengaja, mungkin tidak disadari) untuk menjadikan uang sebagai simbol keunggulan. Menurut prinsip-prinsip ini, bila bahan baku atau masa kelesuan menghambat kemampuan Anda untuk mencetak lebih banyak uang, maka status, gengsi, dan harga diri Anda akan ikut terkikis seiring dengan keringnya dompet Anda. Kemampuan Anda mencetak uang menjadi indikator segala hal yang kita namakan saja ‘keuntungan pribadi’. Seandainya suatu saat keselamatan diri Anda mesti bertolak belakang dengan keuntungan pribadi, mana yang akan Anda pilih dan mana yang akan Anda korbankan? Adakah filosofi lain yang cukup kuat untuk mengatasi dampak filosofi manajemen rasional/ ekonomis macam itu, mungkin begitu pikir Anda?
Budaya korporat yang bisa membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi terhadap perubahan lingkunganlah yang akan menghasilkan kinerja superior dalam jangka panjang. Sedangkan budaya tidak adaptif umumnya sangat birokratis. Anggota organisasi sangat reaktif, menghindari risiko, dan tidak begitu kreatif. Informasi tidak mengalir dengan cepat dan mudah ke segenap bagian organisasi. Penekanan terhadap kontrol secara luas memperlemah motivasi dan antusiasme. Budaya adaptif tentunya kebalikan dari itu semua dan memiliki karakteristik yang sangat berbeda. Menurut Ralph Kilmann, budaya adaptif diwarnai oleh pendekatan pengambilan risiko, saling percaya dan proaktif. Para anggota aktif mendukung upaya koleganya untuk mengidentifikasi masalah dan menerapkan solusi efektif. Setiap orang saling percaya, mereka yakin tanpa ragu bahwa mereka mampu mengelola masalah dan peluang apapun secara efektif. Semua orang memiliki antusiasme yang sama, semangat untuk melakukan apapun untuk mencapai sukses organisasi. Para anggota terbuka terhadap perubahan dan inovasi.” Rosabeth Kanter berargumen bahwa budaya adaptif menghargai dan mendorong kewirausahaan yang akan membantu perusahaan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang–peluang baru. Kotter memiliki pandangan yang sama, hanya dia menekankan kepemimpinan ketimbang entrepreneurialisme. Dia berargumen bahwa fungsi utama kepemimpinan adalah menggerakkan perubahan, dan jika satu budaya mendukung aktivitas tersebut ke seluruh hirarki perusahaan, maka akan terbentuk sikap berani mengambil risiko, inisiatif, komunikasi, dan motivasi.
3M adalah contoh kasus. Perusahaan 3M secara sadar mempromosikan budaya yang mampu menghadapi perubahan. Sudah bertahun-tahun para manajer 3M mencoba meraih angka persentase penjualan minimum dari ’produk baru’. Perusahaan memiliki norma budaya yang mendorong pendanaan inisiatif pengembangan yang prospektif, terutama bila inisiatif itu muncul dari level terbawah. Perusahaan bangga karena terbuka mengevaluasi gagasan–gagasan baru dan mengambil risiko secara cermat. Dalam proses ini, perusahaan mampu menciptakan bidang-bidang usaha baru yang penting.
Tom Peters adalah tokoh yang paling gigih membela konsep budaya adaptif. Untuk menyingkirkan model ekonomi tradisional yang berfokus pada pemegang saham, Peters menekankan pada “pelanggan” dan menyatakan bahwa bila budaya menghargai pelanggan, dan menciptakan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, budaya itu akan membantu menciptakan organisasi adaptif.
Kotter menekankan pentingnya semua konstituen yang mendukung bisnis, khususnya pelanggan, pemegang saham, dan karyawan. Kotter tidak pernah menyatakan secara eksplisit mengapa budaya manajerial perlu memperdulikan konstituen tersebut. Namun logika implisitnya begini: para manajer akan berjuang melipatgandakan kinerja ekonomi bila mereka peduli pada kepentingan pemegang saham, dan dalam industri yang kompetitif hal ini hanya mungkin terjadi bila mereka sungguh-sungguh peduli pada pelanggan, dan dalam pasar tenaga kerja kompetitif hal ini hanya mungkin terjadi bila mereka peduli pada orang–orang yang melayani pelanggan, yaitu karyawan. Dengan kata lain, Kotter menyatakan bahwa lingkungan yang harus diadaptasi oleh para manajer terdiri dari para konstituen tersebut. Kotter berargumen bahwa perusahaan tidak akan bisa beradaptasi terhadap perubahan dengan sukses sebelum para manajer memperhatikan pihak–pihak tersebut.
Penulis buku manajemen perubahan organisasi yang terkenal, John P. Kotter pernah mengajukan pertanyaan: bagaimana perusahaan high performer mampu mengembangkan budaya adaptif? Dia mendapati bahwa semua budaya adaptif dalam perusahaan–perusahaan ini bersumber dari sejumlah kecil orang, kerapkali malah hanya berasal dari satu orang saja: Adolphus Busch dari Anheuser-Busch, C.R. Smith dari American Airlines, Sam Walton dari Wal-Mart, Marion dan Herb Sandler dari Golden West, Charlie Sanford dari Bankers Trust, Don Kendall (dan mungkin juga Andy Pearson) dari PepsiCo, Bill Hewlett dan Dave Packard dari Hewlett-Packard, Mike Harper dari ConAgra, Joe Albertson dari Albertson’s, keluarga Dayton dari Dayton Hudson, dan Elliot Springs dari Springs Industries. Orang-orang luar biasa ini bersama tim manajemen mereka mengembangkan strategi yang selaras dengan lingkungan bisnis, yang lalu berjalan baik, serta sebagai akibatnya, makin merasuk dalam budaya korporat. Namun hal yang sama sebenarnya juga berlaku di perusahaan low performer. Hal yang membedakan kedua kelompok ini adalah: di perusahaan high performer, pemimpin memerintahkan manajer untuk mencari filosofi yang langgeng atau seperangkat nilai yang menekankan pemenuhan kebutuhan konstituen dan kepemimpinan, atau mesin penggerak perubahan yang lain. Nilai–nilai tersebut kerap disikapi sinis sebagai suatu bentuk sikap “keibuan”, namun bila diikuti ternyata sangat kuat. Orang–orang ini, beserta para pengikut mereka, lalu melanggengkan bagian budaya yang dinilai adaptif, yaitu bagian nilai–nilai/ filosofi yang menyangkut konstituen dan kepemimpinan, karena mereka sendiri berkepentingan dengan hal–hal tersebut.
Pada umumnya, tindakan pelestarian budaya ini dilakukan secara sadar dan sengaja. Warren McCann, CEO Albertson’s, menyebut dirinya sendiri sebagai “pemangku budaya korporat (the custodian of the corporate culture)”. John Young, CEO Hewlett-Packard, menyatakan bahwa dia berperan penting “menjaga nilai– nilai inti perusahaan”. Ken Macke, CEO Dayton Hudson, berujar bahwa ia menghabiskan 40% waktunya untuk mengajar orang lain, dan bagian kunci dari pengajaran itu adalah budaya.
Mereka ini juga sukses melanggengkan bagian adaptif dari budaya mereka dengan berperilaku konsisten dengan nilai–nilai tersebut. Sebagian besar, seperti Mike Harper (CEO ConAgra) atau Marion Sandler (CEO Golden West), menjadi model teladan bagi nilai–nilai perusahaan. Bahkan dalam krisis sekalipun, mereka jarang sekali mengatakan sesuatu namun berbuat sebaliknya. Perilaku tak konsisten ini bisa merusak budaya.
Para eksekutif ini merekrut dan mempromosikan orang–orang yang memiliki nilai–nilai pribadi yang konsisten dengan nilai–nilai inti budaya korporat. Mereka tidak menuntut keselarasan yang kaku terhadap filosofi personal mereka. Sebaliknya, banyak yang justru menghargai diversitas dalam berbagai jenjang manajemen. Namun bila seorang bawahan jelas–jelas melanggar nilai inti budaya (misalnya tidak menghargai kepemimpinan), bahkan bila bawahan tersebut terbukti berprestasi, maka para eksekutif ini tak ragu memberi sanksi keras padanya.
Saat perusahaan mereka tumbuh dan mengembangkan sistem formal, para eksekutif ini memastikan bahwa sistem tersebut tetap mendorong nilai–nilai adaptif. Mereka umumnya mampu segera menandai sistem kompensasi atau proses penilaian kinerja yang tidak mencerminkan filosofi inti perusahaan. Mereka sangat waspada terhadap bahaya terjadinya perubahan yang tidak diinginkan terhadap jantung budaya, darimana pun sumbernya. Dengan cara ini mereka menghentikan atau membalik kecenderungan tumbuhnya arogansi atau kepicikan sebagai imbas kesuksesan.
Sebagai hasil upaya–upaya tersebut, meski organisasi mereka selalu berubah (termasuk adanya rekrutmen dan promosi orang–orang baru yang mungkin bersikap sinis), inti adaptif dari budaya mereka tetap hidup. Dengan demikian, kepemimpinan mereka dalam isu budaya telah turut membantu mendorong kinerja ekonomi jangka panjang yang lebih unggul.
Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, di mana kita semua tahu dengan pasti bahwa tidak ada sesuatu pun yang pasti, kita akan membutuhkan organisasi-organisasi yang memperbaharui diri, menata ulang dan memperkuat diri secara terus menerus. Organisasi-organisasi inilah yang disebut dengan organisasi pembelajar, yaitu organisasi yang mempunyai kebiasaan belajar. Tanpa kebiasaaan belajar tersebut, kita tidak akan pernah memimpikan mimpi, apatah lagi mengatur mimpi. Sebagaimana halnya dengan dunia yang telah berubah, proses pembelajaran pun telah berubah. Jika masa depan memang merupakan perpanjangan dari masa kini, maka masuk akal jika kita berasumsi bahwa apa yang terbukti berhasil saat ini juga akan berhasil tahun depan. Tetapi asumsi seperti ini harus segera kita buang jauh-jauh saat ini. Dunia bukanlah benda yang stabil, termasuk dunia bisnis. Kita sedang melihat perubahan yang tidak hanya bergerak semakin cepat tetapi juga kadang tiba-tiba berhenti, bersifat diskontinyu dan tidak mengikuti alur logis. Selama terjadinya perubahan seperti itu, hampir bisa dijamin bahwa apa yang dinilai berhasil untuk saat ini tidak akan berhasil sepanjang waktu. Pendekatan-pendekatan lama untuk perubahan hanya akan menambah-nambahi saja. Di samping itu pendekatan-pendekatan itu terlalu lamban.
Masa casy cartels (indahnya kebersamaan sekelompok perusahaan yang sebenarnya terpisah tetapi secara bersama-sama meningkatkan keuntungan dengan kesepakatan untuk tidak saling bersaing satu sama lain) telah berlalu. Yang tinggal adalah superioritas teknologi dan jaminan peluang pasar. Tidak heran jika usia rata-rata perusahaan hanya berkisar 40 tahun, sebelum mereka tercaplok perusahaan lain, gulung tikar, atau melakukan merger. Perusahaan-perusahaan yang tidak mau berubah maupun yang terus menerus berubah tanpa sesekali berhenti pada akhirnya akan tamat riwayatnya.
Saat ini kita begitu banyak mendengar kata perubahan sehingga kata ini menjadi klise. Daripada kata perubahan yang terus-menerus diucapkan sampai kita bosan mendengarnya, akan lebih tepat kita mengatakan bahwa kita semua, baik sebagai individu maupun organisasi harus merangkul kebiasaan belajar itu, yaitu kebiasaan-belajar yang baru. Adalah kebiasaan belajar tersebut yang akan mengubah asumsi-asumsi lama tentang manajemen.
Sebuah organisasi tak akan pernah bisa banyak melakukan pembelajaran hingga dia menciptakan sebuah lingkungan yang para individunya bisa belajar. Mungkinkah itu terjadi? Adakah kemungkinan bahwa kita selama ini telah menciptakan organisasi-organisasi yang secara sistematis merenggut hampir apa saja yang hidup, kreatif, alami, dan vital dalam diri seseorang untuk kemudian mematikannya? Bagaimana itu bisa terjadi? Organisasi pembelajar dibangun diatas asumsi kompetensi yang didukung oleh 4 ciri lain: curiosity (keingintahuan), forgiveness (pemberian ruang maaf), trust (kepercayaan) dan togetherness (kebersamaan). Asumsi kompetensi artinya bahwa setiap individu diharapkan melakukan pekerjaannya sampai pada batas kompetensinya dengan bimbingan minimal. Gagasan ini merupakan inti dari konsep "the professional" . Asumsi kompetensi dalam organisasi menjadi sangat menarik di mata seorang talen penuh bakat. Ini adalah faktor penting bagi siapa saja yang bermaksud menarik perhatian talen-talen terbaik.
Selama ini banyak organisasi berjalan di atas asumsi inkompetensi. Ciri asumsi ini adalah adanya kontrol dan komando, aturan dan prosedur-prosedur, lapisan-lapisan kuasa manajemen dan piramida kekuasaan. Semua itu menuntut banyak biaya. Sebaliknya, asumsi kompetensi menganjurkan flat organization (organisasi dengan hanya satu level kepemimpinan; tidak hirarkis), dimana ada lebih sedikit pengawas yang mengawasi pengawas lain. Organisasi seperti ini jauh lebih responsif, efisien dan efektif. Organisasi ini tetap memandang penting dilakukannya training di masa-masa awal, akulturasi cara pandang dan nilai-nilai organisasi dan beberapa bentuk kriteria kualifikasi sebelum seseorang diterima bekerja. Hanya dalam organisasi-organisasi seperti ini kebiasaan belajar dimulai lebih awal. Kompetensi saja, meski hal ini berarti adanya banyak proses pembelajaran sebelumnya, tidak cukup untuk melahirkan kebiasaan belajar. Dalam proses itu harus ada rasa keingintahuan (curiosity). Lihatlah bagaimana seorang anak kecil belajar. Pertanyaannya tidak habis-habis. Keingintahuannya seolah tidak pernah terpuaskan. Tetapi keingintahuan tidaklah selesai dengan pertanyaan. Pertanyaan membutuhkan jawaban dan orang yang benar-benar ingin tahu akan mencari jawaban-jawaban. Hal ini seringkali perlu eksperimentasi. Proses inilah yang didorong untuk dilaksanakan dalam organisasi pembelajar, dengan syarat terdapat asumsi kompetensi dan pemberian wewenang untuk melakukan eksperimen.
Karena eksperimen bisa saja gagal, pemberian ruang maaf menjadi penting. Eksperimen-eksperimen yang tidak sukses mesti dipandang sebagai bagian dari proses belajar, sebagai pelajaran yang diambil hikmahnya, bukan sebagai kegagalan. Kita juga bisa belajar dari eksperimen-eksperimen yang sukses. Bentuk pembelajaran yang terakhir ini bukan untuk dimaafkan melainkan untuk dirayakan. Sebuah perusahaan yang terkenal atas dorongannya terhadap eksperimentasi secara terus-menerus di semua level dan atas apresiasinya atas kesuksesan adalah 3M. Perusahaan ini selain memberi imbalan pada yang sukses, juga berterima kasih pada mereka yang mencoba bereksperimen tetapi tidak berhasil. Dua aspek ini amat penting dalam organisasi pembelajar.
Tidak ada satu pun dari hal-hal ini, yaitu kompetensi, keingintahuan, pemberian ruang maaf atau perayaan kesuksesan, yang dapat menumbuhkan sebuah organisasi pembelajar jika tidak ada kepercayaan (trust). Seseorang bisa jadi sangat memiliki kompetensi, tetapi kita tidak akan setuju bahwa dia berkompeten kecuali kita percaya padanya. Tentu sulit mempercayai seseorang yang kita tidak kenal atau yang kita tidak pernah melihatnya bekerja. Seseorang yang hanya kita ketahui namanya melalui memo bukanlah orang yang tepat untuk pengambilan resiko. Bagi organisasi pembelajar, implikasi-implikasi dari fakta tentang manusia yang sederhana ini sangatlah banyak. Berapa banyak orang yang dapat dikenal dengan cukup baik agar bisa dipercaya? Kepada jawaban atas pertanyaan tersebut bergantunglah seluruh desain dan struktur perusahaan.
Salah satu solusinya adalah kebersamaan. Sedikit sekali, itupun jika ada, masalah-masalah bisnis saat ini yang bisa ditangani oleh satu orang saja yang bekerja sendirian. Keingintahuan, eksperimen dan pemberian ruang maaf memang harus dibagi bersama. Orang yang belajar sendiri biasanya merupakan pembelajar yang lambat dan buruk, sementara para pembelajar yang bekerjasama bisa saling belajar dan bersinergi. Kebutuhan akan adanya kebersamaan, baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau untuk mendorong dilakukannya eksplorasi yang penting bagi setiap organisasi yang sedang tumbuh, menciptakan kondisi saling mempercayai. Sebaliknya, saling percaya dapat meningkatkan kebersamaan.
Kelompok yang terlalu besar untuk bisa merasakan kebersamaan atau yang tidak punya tujuan bersama yang mampu mengikat para anggotanya sulit menciptakan saling-percaya. Jika hal itu terjadi, akan ada orang-orang yang dengan cepat memaksakan kembali sistem kontrol dan pengarahan dari atas, menganggap mereka yang di bawahnya tidak memiliki kompetensi (assumption of incompetence), menghambat eksperimentasi dan tidak mau memberi ruang maaf. Kondisi seperti ini akan menghambat kreatifitas, juga membuat pembelajaran sulit terjadi.
Meski ada kepercayaan dan kebersamaan, organisasi pembelajar bukanlah tempat nyaman bagi para pimpinan. Ini adalah tempat yang posisinya terbalik, di mana porsi kekuasaan lebih banyak terletak di “pinggiran”, bukan di pusat. Dalam budaya seperti ini, kekuasaan yang dipaksakan tidak akan berjalan mulus. Organisasi ini ditegakkan bersama dengan kepercayaan dan nilai-nilai yang sama, oleh orang-orang yang punya komitmen pada orang lain dan pada tujuan bersama. Ini merupakan metode kontrol yang jauh lebih longgar.
Cara menjalankan organisasi yang tidak lazim ini memerlukan teori yang kuat untuk mendukung argumentasinya; dalam hal ini, teori pembelajaran. Pembelajaran yang sebenarnya tidaklah persis seperti apa yang kita alami di masa kecil. Pembelajaran tidaklah sekedar menghafal fakta-fakta, latihan dengan mengulang-ulang materi, atau menghafal nilai-nilai tradisional. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut mungkin perlu dalam pembelajaran, akan tetapi itu hanya mencakup sebagian kecil dari proses yang lebih besar.
Anak – anak pada usia yang sangat muda adalah pembelajar yang sangat baik. Hubungan mereka dengan lingkungannya diwarnai keterbukaan, keingintahuan, dan rasa ketakjuban. Anak terlibat dalam proses eksperimentasi yang kaya, memperoleh pemahaman baru yang mengalir dari keterbukaan terhadap umpan balik ketika berinteraksi dengan lingkungan mereka.
Cara seorang anak mengalami umpan balik sebenarnya adalah model berfungsinya sistem kehidupan. Manusia dewasa sangat memperhatikan respon lingkungan terhadap perilaku mereka. Mereka cepat belajar untuk menciptakan hubungan sebab dan akibat. Hubungan anak dengan lingkungannya lebih bersifat main – main dan menyenangkan, serta tidak merasa kecil hati ketika sebuah percobaan gagal. Kalau kegagalan terjadi, mereka mencoba lagi.
Bandingkan perilaku anak – anak ini dengan pengalaman Anda sendiri dalam mengamati perilaku orang – orang dalam organisasi ketika dihadapkan pada kemungkinan baru, sudut pandang yang berbeda, dan umpan balik. Sebagai orang dewasa, kita adalah pembelajar yang buruk, bahkan ada yang menyatakan bahwa dalam belajar, kita lebih buruk dari binatang dewasa. Untuk memahami mengapa demikian, kita harus mempelajari pengaruh – pengaruh yang membentuk hubungan kita dengan pembelajaran, sebagai orang dewasa.
Sebelumnya kita telah membahas semua tipologi perubahan dan kaitannya dengan kondisi lingkungan yang mempengaruhinya. Sayangnya, hanya sedikit yang bisa kita temui dalam literatur tentang gaya dan perilaku kepemimpinan mana yang lebih tepat untuk masing-masing jenis perubahan, kecuali bahwa kepemimpinan transformasional lebih cocok untuk perubahan radikal atau frame-breaking change. Selain itu, Dunphy dan Stacey juga mencoba mengaitkan jenis kepemimpinan dengan jenis-jenis perubahan. Mungkin menurut Anda, gaya manajemen apapun bisa diterapkan untuk setiap jenis perubahan. Namun, menurut penelitian Dunphy dan Stace pada sejumlah perusahaan yang menghadapi perubahan lingkungan besar-besaran, agar perubahan transformasional di tingkatan korporat berhasil maka lebih diperlukan gaya kepemimpinan direktif dan koersif.
Sementara pada tingkatan operasional (bisnis), mereka menyarankan gaya yang lebih konsultatif untuk memperoleh komitmen karyawan pada tingkatan ini.
Secara logika, gaya manajemen yang lebih konsultatif lebih sesuai untuk perubahan jenis converging dan incremental, yang lebih didorong daya pendorong perubahan lingkungan yang bisa diprediksi dan berkekuatan moderat. Namun, Strebel mengajukan sebuah model yang tidak sekedar mengaitkan gaya dan pendekatan kepemimpinan dengan daya pendorong perubahan lingkungan, namun juga mengaitkannya dengan sejauh mana organisasi terbuka terhadap inisiatif perubahan. Alhasil, setiap pembicaraan tentang kepemimpinan dalam perubahan mesti mengikutsertakan kemampuan dan kemauan organisasi untuk tetap tertutup atau terbuka pada prospek perubahan. Memimpin perubahan, karenanya, akan tidak pernah lepas dari upaya mengatasi resistensi pada perubahan, baik resistensi pada tingkatan perusahaan maupun individual.
Perubahan jelas menimbulkan resiko, ketidakpastian serta biaya, baik biaya ekonomis maupun psikologis. Agar supaya komitmen terhadap perubahan bisa tumbuh, perlu dilahirkan visi bersama (shared vision) tentang bagaimana memperbaiki situasi, dan tujuan bersama (shared aim) menuju masa depan. Selain itu perlu pula ditumbuhkan pemahaman yang gamblang tentang step-step awal. Jika dirasa satu cara tidak efektif, inisiator harus mampu memvisualisasikan cara yang lebih baik dan melahirkan langkah-langkah yang bisa dilakukan guna mendorong kemajuan menuju visi tersebut. Banyak pakar yakin bahwa menumbuhkan komitmen dan energi perubahan bergantung pada kesemua faktor ini. Persamaan perubahan memberi cara pandang yang bermanfaat guna menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ‘Apakah saya sebaiknya berusaha membuat perubahan?’ dan ‘Apa lagi yang bisa dilakukan agar meningkatkan peluang kita dalam mengintrodusir perubahan secara efektif?’ Kesemua itu tersebut bisa dirumuskan sebagai berikut:
EC = A x B x D
di mana EC merupakan energi perubahan, A adalah ketidakpuasan terhadap situasi saat ini, B adalah tingkat pemahaman tentang langkah-langkah praktis awal dan D merupakan visi bersama (shared vision).
Ketidakpuasan terhadap keadaan masa kini hanya akan membawa energi perubahan yang tinggi apabila dibarengi tingginya tingkat pemahaman terhadap tujuan bersama dan pengetahuan tentang langkah-langkah apa yang mesti dilakukan. Tanpa tujuan bersama dan pengetahuan, ketidakpuasan hanya akan berdampak pada demotivasi, patah semangat, dan rasa apatis. Namun demikian, terdapat persamaan lain agar perubahan bisa terjadi, yaitu:
EC > Z
Di mana Z adalah persepsi biaya dalam membuat perubahan (perceived cost of making change).
Enerji perubahan mesti lebih besar daripada persepsi biaya membuat perubahan, baik secara ekonomis ataupun psikologis. Nyatanya, jika kita tidak punya tujuan bersama (shared aims) serta tak punya pengetahuan tentang apa yang mesti dilakukan selanjutnya, maka akan timbul begitu banyak ketidakpastian sehingga semua orang mengira bahwa biaya perubahan pastilah tinggi. Saat mendesain dan mengelola perubahan, perlu dipastikan cara mengintrodusir perubahan maupun dampak perubahan dirancang sedemikian rupa agar bisa mendorong energi perubahan.
Berikut ini saya postingkan hasil blogwalking saya kemarin yaitu pernyataan para kandidat presiden AS: Hillary Clinton, John McCain, and Barack Obama. Untuk iseng2 tak-berhadiah, cobalah mengaitkan pernyataan yang terekam bulan-bulan ini di negara jawara demokrasi itu dengan masing-masing capres: 1) “My friends, I am most proud of the change that I brought about in Iraq that saved Americans’ lives.”1
Mudah-mudahan maksud kuiz ini tidak disalahpahami karena niatnya jelas positif semata. Nampaknya akhir-akhir ini, jika seseorang punya ambisi untuk jabatan politis apapun, apakah itu panglima militer atau sekedar presiden klub tenis, maka orang tersebut harus dipersepsi sebagai "kandidat jawara perubahan".
Lihat, fenomena ini meruyak tidak semata di dunia politik. Bahkan bidang seperti lingkungan hidup atau bidang aktivitas sosial lainnya kini juga terjangkiti dengan jargon-jargon "perubahan".
Kemampuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan inovasi adalah pendorong utama bagi kompetensi perusahaan untuk mendongkrak pendapatan, profitabilitas, dan nilai ekonomi. Kemampuan untuk belajar dibutuhkan untuk meluncurkan produk baru yang unggul, meningkatkan efisiensi operasi, dan menciptakan nilai lebih bagi pelanggan. Penetrasi pasar baru dan kepemimpinan pasar yang berkelanjutan menuntut pembelajaran. Lebih dari 30 tahun terakhir, kelemahan perusahaan–perusahaan Amerika di bidang ini telah mengundang berbagai serangan atas pasar Amerika Serikat oleh kompetitor asing. Banyak dari serangan itu yang berhasil. Dua pertiga perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 pada tahun 1960 kini tidak lagi eksis. Singkatnya, dominasi pasar dan ukuran organisasi tanpa kemampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan cepat, tidaklah memadai bahkan untuk sekedar bertahan hidup.
Pembelajaran organisasi semakin diakui sebagai faktor kritis dalam kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai ekonomis yang berkelanjutan. Meskipun demikian, proses ilmiah yang dibutuhkan untuk pengembangan kompetensi organisasi belum dipahami sepenuhnya.
Istilah pembelajaran organisasi sesungguhnya tidak terlalu tepat. Kenyataannya, bukan organisasi yang belajar, melainkan orang – orang dalam organisasi. Setiap kondisi dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh penerapan pengetahuan yang dimiliki anggotanya. Untuk memahami bagaimana organisasi belajar, kita harus memahami bagaimana orang–orang belajar dan berbagi pengetahuan, proses untuk mendukung sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk belajar, dan isu–isu psikologis yang mendasari keengganan untuk belajar.
Sementara banyak organisasi bergulat dengan tantangan pembelajaran organisasi, mereka menjumpai dua hal yang menghimpit mereka. Orang – orang dalam organisasi telah dibentuk sedemikian rupa sehingga akhirnya malah menjadi antitesis dari apa yang sesungguhnya dibutuhkan untuk pembelajaran. Apalagi, organisasi tidak memiliki model yang baik untuk mengelola orang, selain model yang telah mereka alami dalam keluarga dan dalam sistem pendidikan. Populasi manajer yang ada sekarang ini tidak pernah dihadapkan pada, atau dilatih dalam, suatu model yang sehat untuk memaksimalkan kinerja suatu sistem bisnis dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Istilah “budaya” sebenarnya berakar dari ilmu antropologi sosial. Kultur atau budaya secara lebih formal dirumuskan sebagai keseluruhan interaksi sosial dari pola perilaku, kesenian, keyakinan, institusi, dan semua produk hasil kerja dan karakteristik pemikiran manusia dari suatu komunitas atau populasi. Budaya organisasi bisa kita bagi menjadi dua tingkatan yang berbeda dalam ‘tampilan’ maupun resistensi mereka terhadap perubahan. Pada tingkatan yang lebih dalam dan tak nampak, budaya merujuk pada nilai–nilai yang dianut bersama para anggota kelompok. Nilai–nilai tersebut cenderung bertahan lama, meski keanggotaan dalam kelompok itu berubah. Nilai-nilai yang menyangkut apa yang dianggap penting dalam hidup bisa jadi sangat bervariasi dalam berbagai organisasi. Di perusahaan tertentu, karyawannya mungkin lebih berorientasi pada uang; sementara di perusahaan lain, bisa jadi inovasi teknologi atau kesejahteraan pegawai lebih penting. Pada tingkatan ini, budaya sangat sulit berubah, sebagian karena anggota kelompok kerapkali tidak menyadari nilai–nilai yang mengikat mereka.
Pada tingkatan yang lebih bisa diamati, budaya mencerminkan pola perilaku atau gaya organisasi yang mesti diadopsi oleh karyawan–karyawan baru. Katakanlah misalnya, pegawai dalam satu kelompok tertentu suka berpakaian formal. Pada tingkatan ini, budaya lebih mudah diubah, tidak sesulit mengubah nilai-nilai dasar tersebut di atas. Masing–masing tingkatan budaya memiliki kecenderungan alami untuk saling mempengaruhi. Hal ini paling nampak pada shared values yang mempengaruhi perilaku kelompok, misalnya komitmen pada pelanggan akan mempengaruhi seberapa cepat individu merespon komplein pelanggan.
Dengan konsep semacam itu, budaya dalam satu perusahaan tidak sama dengan strategi atau struktur perusahaan meski kedua istilah itu (dan istilah–istilah lain seperti “visi” atau “misi”) tak jarang saling menggantikan karena kesemuanya itu termasuk lingkungan kompetitif dan regulasi, merupakan bagian penting dalam pembentukan perilaku karyawan. Strategi adalah pemikiran logis mengenai bagaimana perusahaan mencapai suatu tujuan tertentu. Keyakinan dan praktik-praktik yang menjadi prasyarat dalam menerapkan suatu strategi bisa selaras dengan budaya korporat, bisa pula tidak. Bila tidak, perusahaan umumnya akan kesulitan menerapkan strategi tersebut. Namun meski strategi tersebut sukses diterapkan, pola perilaku yang mencerminkan strategi tersebut bukanlah budaya, kecuali bila sebagian besar anggota kelompok secara aktif mendorong para anggota baru untuk ikut menjalankan praktik-praktik tersebut.
Struktur merujuk pada pengaturan organisasi secara formal. Pengaturan tersebut mungkin menuntut perilaku yang sudah merasuk dalam perusahaan karena alasan-alasan budaya. Pengaturan tersebut bisa juga menuntut tindakan yang bukan bagian dari budaya, meski sama sekali tidak bertentangan dengan budaya. Atau bisa juga pengaturan tersebut menuntut praktik-praktik yang berseberangan dengan budaya. Dalam situasi terakhir ini, kerapkali dibedakan antara “organisasi formal” dengan “organisasi informal”.
Sesungguhnya semua organisasi memiliki budaya ganda—yang umumnya menyangkut pengelompokan fungsional atau lokasi yang berbeda-beda. Bahkan dalam suatu subunit kecil sekalipun, bisa jadi terdapat subbudaya yang berbeda dan bahkan saling bertentangan. Organisasi besar dengan cabang yang tersebar dimana–mana barangkali memiliki ratusan budaya yang berbeda. Ketika kita bicara tentang “budaya korporat”, umumnya yang dimaksud adalah nilai dan praktik-praktik yang tersebar di seluruh kelompok dalam perusahaan, setidaknya pada manajemen puncak.
Perusahaan memiliki budaya karena adanya kondisi-kondisi yang mendukung penciptaan budaya. Sebagaimana dinyatakan oleh Edgar Schein, prasyarat membentuk satu budaya hanyalah sekelompok pegawai yang berinteraksi selama periode yang cukup lama dan relatif sukses dalam pekerjaan mereka. Solusi yang muncul berulang kali dalam memecahkan masalah akan menjadi bagian budaya mereka. Semakin lama solusi itu mampu mengatasi masalah maka akan makin dalam solusi tersebut merasuk dalam budaya. Gagasan atau solusi yang kemudian merasuk pada satu budaya bisa timbul dari mana saja, dari individu atau kelompok, dari bawah maupun dari atas. Tapi pada perusahaan berbudaya korporat yang kuat, gagasan–gagasan ini kerapkali dikaitkan dengan pendiri atau pemimpin-pemimpin perintis lainnya yang mengartikulasikannya sebagai “visi”, “strategi bisnis”, “filosofi”.
