Mengelola Modal Intelektual menghadapi persaingan global

Dalam lingkungan bisnis global yang selalu berubah dan menuntut kemajuan teknologi, bagaimana mendapatkan dan mempertahankan karyawan unggul merupakan ajang kompetisi tersendiri. Seperti halnya tim olah raga yang agresif merekrut atlet-atlet terbaik, organisasi bisnis masa depan akan bersaing ketat demi mendapat karyawan terbaik. Hanya sedikit orang yang mumpuni. Perusahaan sukses adalah mereka yang paling mahir dalam menarik, mengembangkan dan mempertahankan orang-orang dengan kecakapan, wawasan dan pengalaman memadai untuk menggerakkan bisnis. Manajer yang paling dicari memiliki modal intelektual yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mendistribusikan barang dan jasa ke dalam bisnis global.

            Mengamankan modal intelektual berarti mengembangkan kepemimpinan. Kepemimpinan masa depan fokus pada tim dan merupakan kepemimpinan bersama, tidak lagi dikuasai satu orang. Kepemimpinan masa depan lebih merupakan process pioneering dan pengambilan resiko berkelanjutan ketimbang kecakapan memecahkan masalah. Untuk menyesuaikan diri dengan tren ini, pemimpin bisnis masa depan harus menjadi GloPats, yaitu para manajer yang tidak canggung bermain di berbagai konteks global, yang menghargai dan dapat mengatasi perbedaan budaya sembari menyeimbangkan skala ekonomi global dengan kemampuan merespon pasar lokal. Pengisian posisi kepemimpinan dengan pemimpin jenis baru butuh model kepemimpinan baru. Para pemimpin yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan di masa depan boleh jadi belum tersedia saat ini, tapi mereka dapat diciptakan atau ditemukan.

            Mengamankan modal intelektual juga berarti belajar berbagi gagasan dan informasi ke segenap perusahaan dengan lebih cepat. Beberapa perusahaan besar saat ini sedang mencoba knowledge networks dengan memanfaatkan teknologi (misalnya Internet dan electronic bulletin boards) untuk memfasilitasi lkonsultansi individual sehingga mampu menemukan dan berbagi pengetahuan dengan cepat.  Dari beberapa studi tentang organisasi pembelajar, ditemukan bahwa pembelajaran berlangsung di tempat-tempat dimana gagasan dilahirkan (misalnya pendekatan kerja baru) dan disebarkan secara merata ke seluruh bagian perusahaan. Mengamankan modal intelektual berarti gagasan-gagasan baru disemai dan disebarkan. Manajer dan profesional SDM harus mendorong kebijakan dan praktik yang memfasilitasi pembelajaran ini.

            Mengamankan modal intelektual berarti tidak sekedar pembelajaran, namun pembelajaran cepat (rapid learning). Perusahaan yang melakukan rapid learning mampu menyebarkan gagasan dan inovasi dengan cepat secara lintas batas melalui perbaikan proses alur informasi. Rapid learning akan menyusul setelah para manajer mengubah peluang menjadi visi, mentransformasikan visi menjadi aksi dan menyelaraskan aksi dengan konsumen. Pengelolaan proses yang efektif menciptakan organisasi di mana half-life of intellectual capital terus memendek. (Dalam istilah pengetahuan, half-life berarti waktu yang dibutuhkan agar setengah dari pengetahuan khusus yang kita miliki telah menjadi pengetahuan publik). Menciptakan organisasi di mana modal intelektual secara teratur terbaharui akan menjadi aspek penting bagi kerja SDM di masa depan.

            Tugas mengamankan modal intelektual mengubah proses pengukuran di perusahaan. Ukuran kesuksesan yang sejak dulu fokus pada economic capital (misalnya profitabilitas atau kinerja finansial), kini harus disertai dengan ukuran modal intelektual. Perumusan, penemuan dan penggunaan ukuran tersebut termasuk tantangan utama yang dihadapi profesional SDM masa depan.

 

Pembangun Budaya Korporat yang adaptif

Penulis buku manajemen perubahan organisasi yang terkenal, John P. Kotter pernah mengajukan pertanyaan: bagaimana perusahaan high performer  mampu mengembangkan budaya adaptif? Dia mendapati bahwa semua budaya adaptif dalam perusahaan–perusahaan ini bersumber dari sejumlah kecil orang, kerapkali malah hanya berasal dari satu orang saja: Adolphus Busch dari Anheuser-Busch, C.R. Smith dari American Airlines, Sam Walton dari Wal-Mart, Marion dan Herb Sandler dari Golden West, Charlie Sanford dari Bankers Trust, Don Kendall (dan mungkin juga Andy Pearson) dari PepsiCo, Bill Hewlett dan Dave Packard dari Hewlett-Packard, Mike Harper dari ConAgra, Joe Albertson dari Albertson’s, keluarga Dayton dari Dayton Hudson, dan Elliot Springs dari Springs Industries. Orang-orang luar biasa ini bersama tim manajemen mereka mengembangkan strategi yang selaras dengan lingkungan bisnis, yang lalu berjalan baik, serta sebagai akibatnya, makin merasuk dalam budaya korporat.

Namun hal yang sama sebenarnya juga berlaku di perusahaan low performer. Hal yang membedakan kedua kelompok ini adalah: di perusahaan high performer, pemimpin memerintahkan manajer untuk mencari filosofi yang langgeng atau seperangkat nilai yang menekankan pemenuhan kebutuhan konstituen dan kepemimpinan, atau mesin penggerak perubahan yang lain. Nilai–nilai tersebut kerap disikapi sinis sebagai suatu bentuk sikap “keibuan”, namun bila diikuti ternyata sangat kuat. Orang–orang ini, beserta para pengikut mereka, lalu melanggengkan bagian budaya yang dinilai adaptif, yaitu bagian nilai–nilai/ filosofi yang menyangkut konstituen dan kepemimpinan, karena mereka sendiri berkepentingan dengan hal–hal tersebut.

          Pada umumnya, tindakan pelestarian budaya ini dilakukan secara sadar dan sengaja. Warren McCann, CEO Albertson’s, menyebut dirinya sendiri sebagai “pemangku budaya korporat (the custodian of the corporate culture)”. John Young, CEO Hewlett-Packard, menyatakan bahwa dia berperan penting “menjaga nilai– nilai inti perusahaan”. Ken Macke, CEO Dayton Hudson, berujar bahwa ia menghabiskan 40% waktunya untuk mengajar orang lain, dan bagian kunci dari pengajaran itu adalah budaya.

          Para eksekutif perusahaan high performer membantu melanggengkan nilai–nilai adaptif dengan berbicara dan menulis mengenai nilai–nilai tersebut. August Busch, CEO Anheuser-Busch saat ini, menyisihkan waktu untuk berjumpa dengan banyak kelompok. Hal ini berarti bertemu dengan masing–masing karyawan sebagai individu yang berjumlah 32.000 orang, setidaknya setahun sekali, dan menjawab pertanyaan–pertanyaan mereka. Banyak CEO yang pernah atau sedang menjabat di 12 perusahaan high performer bekerja sama dengan para manajer menerbitkan dan mengedarkan deklarasi nilai–nilai inti perusahaan. Sebagian besar juga menggunakan komunikasi simbolis. CEO Walter Elisha menempatkan tulisan-tulisan besar untuk mencerminkan nilai–nilai inti Springs Industries. Bob Crandall dan stafnya di American Airlines melakukan hal serupa dengan desain khusus untuk lobby markas besar mereka di Dallas. Arsitektur lobby tersebut meneriakkan “kami peduli pada layanan pelanggan” (ada kantor tiket di lobby tersebut), “kami mempertahankan tarif kami tetap rendah” (ada telepon di sana, bukannya resepsionis), “dan kami berusaha lebih mengglobal” (di dinding ada peta dunia besar yang menunjukkan kota-kota di Amerika yang dilayani perusahaan).

          Mereka ini juga sukses melanggengkan bagian adaptif dari budaya mereka dengan berperilaku konsisten dengan nilai–nilai tersebut. Sebagian besar, seperti Mike Harper (CEO ConAgra) atau Marion Sandler (CEO Golden West), menjadi model teladan bagi nilai–nilai perusahaan. Bahkan dalam krisis sekalipun, mereka jarang sekali mengatakan sesuatu namun berbuat sebaliknya. Perilaku tak konsisten ini bisa merusak budaya.

          Para eksekutif ini merekrut dan mempromosikan orang–orang yang memiliki nilai–nilai pribadi yang konsisten dengan nilai–nilai inti budaya korporat. Mereka tidak menuntut keselarasan yang kaku terhadap filosofi personal mereka. Sebaliknya, banyak yang justru menghargai diversitas dalam berbagai jenjang manajemen. Namun bila seorang bawahan jelas–jelas melanggar nilai inti budaya (misalnya tidak menghargai kepemimpinan), bahkan bila bawahan tersebut terbukti berprestasi, maka  para eksekutif ini tak ragu memberi sanksi keras padanya.

          Saat perusahaan mereka tumbuh dan mengembangkan sistem formal, para eksekutif ini memastikan bahwa sistem tersebut tetap mendorong nilai–nilai adaptif. Mereka umumnya mampu segera menandai sistem kompensasi atau proses penilaian kinerja yang tidak mencerminkan filosofi inti perusahaan. Mereka sangat waspada terhadap bahaya terjadinya perubahan yang tidak diinginkan terhadap jantung budaya, darimana pun sumbernya. Dengan cara ini mereka menghentikan atau membalik kecenderungan tumbuhnya arogansi atau kepicikan sebagai imbas kesuksesan.

          Sebagai hasil upaya–upaya tersebut, meski organisasi mereka selalu berubah (termasuk adanya rekrutmen dan promosi orang–orang baru yang mungkin bersikap sinis), inti adaptif dari budaya mereka tetap hidup. Dengan demikian, kepemimpinan mereka dalam isu budaya telah turut membantu mendorong kinerja ekonomi jangka panjang yang lebih unggul.

Masa Depan bukan perpanjangan dari masa kini

Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, di mana kita semua tahu dengan pasti bahwa tidak ada sesuatu pun yang pasti, kita akan membutuhkan organisasi-organisasi yang memperbaharui diri, menata ulang dan memperkuat diri secara terus menerus. Organisasi-organisasi inilah yang disebut dengan organisasi pembelajar, yaitu organisasi yang mempunyai kebiasaan belajar. Tanpa kebiasaaan belajar tersebut, kita tidak akan pernah memimpikan mimpi, apatah lagi mengatur mimpi.

          Sebagaimana halnya dengan dunia yang telah berubah, proses pembelajaran pun telah berubah. Jika masa depan memang merupakan perpanjangan dari masa kini, maka masuk akal jika kita berasumsi bahwa apa yang terbukti berhasil saat ini juga akan berhasil tahun depan. Tetapi asumsi seperti ini harus segera kita buang jauh-jauh saat ini. Dunia bukanlah benda yang stabil, termasuk dunia bisnis. Kita sedang melihat perubahan yang tidak hanya bergerak semakin cepat tetapi juga kadang tiba-tiba berhenti, bersifat diskontinyu dan tidak mengikuti alur logis. Selama terjadinya perubahan seperti itu, hampir bisa dijamin bahwa apa yang dinilai berhasil untuk saat ini tidak akan berhasil sepanjang waktu. Pendekatan-pendekatan lama untuk perubahan hanya akan menambah-nambahi saja. Di samping itu pendekatan-pendekatan itu terlalu lamban.

          Masa  casy cartels (indahnya kebersamaan sekelompok perusahaan yang sebenarnya terpisah tetapi secara bersama-sama  meningkatkan keuntungan dengan kesepakatan untuk tidak saling  bersaing satu sama lain) telah berlalu. Yang tinggal adalah superioritas teknologi dan jaminan peluang pasar. Tidak heran jika usia rata-rata perusahaan hanya berkisar 40 tahun, sebelum mereka tercaplok perusahaan lain, gulung tikar, atau melakukan merger. Perusahaan-perusahaan yang tidak mau berubah maupun yang terus menerus berubah tanpa sesekali berhenti pada akhirnya akan tamat riwayatnya.

          Saat ini kita begitu banyak mendengar kata perubahan sehingga kata ini menjadi klise. Daripada kata perubahan yang terus-menerus diucapkan sampai kita bosan mendengarnya, akan lebih tepat kita mengatakan bahwa kita semua, baik sebagai individu maupun organisasi harus merangkul kebiasaan belajar itu, yaitu kebiasaan-belajar yang baru. Adalah kebiasaan belajar tersebut yang akan mengubah asumsi-asumsi lama tentang manajemen. 

Karakteristik Organisasi Pembelajar

             Sebuah organisasi tak akan pernah bisa banyak melakukan pembelajaran hingga dia menciptakan sebuah lingkungan yang para individunya bisa belajar. Mungkinkah itu terjadi? Adakah kemungkinan bahwa kita selama ini telah menciptakan organisasi-organisasi yang secara sistematis merenggut hampir apa saja yang hidup, kreatif, alami, dan vital dalam diri seseorang untuk kemudian mematikannya? Bagaimana itu bisa terjadi?

Organisasi pembelajar dibangun diatas asumsi kompetensi yang didukung oleh 4 ciri lain: curiosity (keingintahuan), forgiveness (pemberian ruang maaf), trust (kepercayaan) dan togetherness (kebersamaan).  Asumsi kompetensi artinya bahwa setiap individu diharapkan melakukan pekerjaannya sampai pada batas kompetensinya dengan bimbingan minimal. Gagasan ini merupakan inti dari konsep "the professional" . Asumsi kompetensi dalam organisasi menjadi sangat menarik di mata seorang talen penuh bakat. Ini adalah faktor penting bagi siapa saja yang bermaksud menarik perhatian talen-talen terbaik.

Selama ini banyak organisasi berjalan di atas asumsi inkompetensi. Ciri asumsi ini adalah adanya kontrol dan komando, aturan dan prosedur-prosedur, lapisan-lapisan kuasa manajemen dan piramida kekuasaan. Semua itu menuntut banyak biaya. Sebaliknya, asumsi kompetensi menganjurkan flat organization (organisasi dengan hanya satu level kepemimpinan; tidak hirarkis), dimana ada lebih sedikit pengawas yang mengawasi pengawas lain. Organisasi seperti ini jauh lebih responsif, efisien dan efektif. Organisasi ini tetap memandang penting dilakukannya training di masa-masa awal, akulturasi cara pandang dan nilai-nilai organisasi dan beberapa bentuk kriteria kualifikasi sebelum seseorang diterima bekerja. Hanya dalam organisasi-organisasi seperti ini kebiasaan  belajar dimulai lebih awal. Kompetensi saja, meski hal ini berarti adanya banyak proses pembelajaran sebelumnya, tidak cukup untuk melahirkan kebiasaan belajar. Dalam proses itu harus ada rasa keingintahuan (curiosity). Lihatlah bagaimana seorang anak kecil belajar. Pertanyaannya tidak habis-habis. Keingintahuannya seolah tidak pernah terpuaskan. Tetapi keingintahuan tidaklah selesai dengan pertanyaan. Pertanyaan membutuhkan jawaban dan orang yang benar-benar ingin tahu akan mencari jawaban-jawaban. Hal ini seringkali perlu eksperimentasi. Proses inilah yang didorong untuk dilaksanakan dalam organisasi pembelajar, dengan syarat terdapat asumsi kompetensi dan pemberian wewenang untuk melakukan eksperimen.

          Karena eksperimen bisa saja gagal, pemberian ruang maaf menjadi penting. Eksperimen-eksperimen yang tidak sukses mesti dipandang sebagai bagian dari proses belajar, sebagai pelajaran yang diambil hikmahnya, bukan sebagai kegagalan. Kita juga bisa belajar dari eksperimen-eksperimen yang sukses. Bentuk pembelajaran yang terakhir ini bukan untuk dimaafkan melainkan untuk dirayakan. Sebuah perusahaan yang terkenal atas dorongannya terhadap eksperimentasi secara terus-menerus di semua level dan atas apresiasinya atas kesuksesan adalah 3M. Perusahaan ini selain memberi imbalan pada yang sukses, juga berterima kasih pada mereka yang mencoba bereksperimen tetapi tidak berhasil. Dua aspek ini amat penting dalam organisasi pembelajar.

          Tidak ada satu pun dari hal-hal ini, yaitu kompetensi, keingintahuan, pemberian ruang maaf atau perayaan kesuksesan, yang dapat menumbuhkan  sebuah organisasi pembelajar jika tidak ada kepercayaan (trust). Seseorang bisa jadi sangat memiliki kompetensi, tetapi kita tidak akan setuju bahwa dia berkompeten kecuali kita percaya padanya.  Tentu sulit mempercayai seseorang yang kita tidak kenal atau yang kita tidak pernah melihatnya bekerja. Seseorang yang hanya kita ketahui namanya melalui memo bukanlah orang yang tepat untuk pengambilan resiko. Bagi organisasi pembelajar, implikasi-implikasi dari fakta tentang manusia yang sederhana ini sangatlah banyak. Berapa banyak orang yang dapat dikenal dengan cukup baik agar bisa dipercaya? Kepada jawaban atas pertanyaan tersebut bergantunglah seluruh desain dan struktur perusahaan.

          Salah satu solusinya adalah kebersamaan. Sedikit sekali, itupun jika ada, masalah-masalah bisnis saat ini yang bisa ditangani oleh satu orang saja yang bekerja sendirian. Keingintahuan, eksperimen dan pemberian ruang maaf memang harus dibagi bersama. Orang yang belajar sendiri biasanya merupakan pembelajar yang lambat dan buruk, sementara para pembelajar yang bekerjasama bisa saling belajar dan bersinergi. Kebutuhan akan adanya kebersamaan, baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau untuk mendorong dilakukannya eksplorasi yang penting bagi setiap organisasi yang sedang tumbuh, menciptakan kondisi saling mempercayai. Sebaliknya, saling percaya dapat meningkatkan kebersamaan.

          Kelompok yang terlalu besar untuk bisa merasakan kebersamaan atau yang tidak punya tujuan bersama yang mampu mengikat para anggotanya sulit menciptakan saling-percaya. Jika hal itu terjadi, akan ada orang-orang yang dengan cepat memaksakan kembali sistem kontrol dan pengarahan dari atas, menganggap mereka yang di bawahnya tidak memiliki kompetensi (assumption of incompetence), menghambat eksperimentasi dan tidak mau memberi ruang maaf. Kondisi seperti ini akan menghambat kreatifitas, juga membuat pembelajaran sulit terjadi.

          Meski ada kepercayaan dan kebersamaan, organisasi pembelajar bukanlah tempat nyaman bagi para pimpinan. Ini adalah tempat yang posisinya terbalik, di mana porsi kekuasaan lebih banyak terletak di “pinggiran”, bukan di pusat. Dalam budaya seperti ini, kekuasaan yang dipaksakan tidak akan berjalan mulus. Organisasi ini ditegakkan bersama dengan kepercayaan dan nilai-nilai yang sama, oleh orang-orang yang punya komitmen pada orang lain dan pada tujuan bersama. Ini merupakan metode kontrol yang jauh lebih longgar.

          Cara menjalankan organisasi yang tidak lazim ini memerlukan teori yang kuat untuk mendukung argumentasinya; dalam hal ini, teori pembelajaran. Pembelajaran yang sebenarnya tidaklah persis seperti apa yang kita alami di masa kecil. Pembelajaran tidaklah sekedar menghafal fakta-fakta, latihan dengan mengulang-ulang materi, atau menghafal nilai-nilai tradisional. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut mungkin perlu dalam pembelajaran, akan tetapi itu hanya mencakup sebagian kecil dari proses yang lebih besar.

Pembelajar yang buruk

Ciri pertama dari pembelajaran sejati adalah adanya hasrat ingin-tahu dan ketakjuban. Kedua, pengalaman keterbukaan terhadap kemungkinan – kemungkinan baru. Yang ketiga adalah adanya kesadaran bahwa proses pencarian jawaban adalah lebih penting daripada jawaban itu sendiri. Akhirnya, adanya usaha pendekatan terhadap lingkungan yang punya ciri-ciri terbuka terhadap eksperimentasi: upaya memperoleh informasi, analisa informasi tersebut, dan mencari hubungan dan keterkaitan baru.

            Anak – anak pada usia yang sangat muda adalah pembelajar yang sangat baik. Hubungan mereka dengan lingkungannya diwarnai keterbukaan, keingintahuan, dan rasa ketakjuban. Anak terlibat dalam proses eksperimentasi yang kaya, memperoleh pemahaman baru yang mengalir dari keterbukaan terhadap umpan balik ketika berinteraksi dengan lingkungan mereka.

            Cara seorang anak mengalami umpan balik sebenarnya adalah model berfungsinya sistem kehidupan. Manusia dewasa sangat memperhatikan respon lingkungan terhadap perilaku mereka. Mereka cepat belajar untuk menciptakan hubungan sebab dan akibat. Hubungan anak dengan lingkungannya lebih bersifat main – main dan menyenangkan, serta tidak merasa kecil hati ketika sebuah percobaan gagal. Kalau kegagalan terjadi, mereka mencoba lagi.

            Bandingkan perilaku anak – anak ini dengan pengalaman Anda sendiri dalam mengamati perilaku orang – orang dalam organisasi ketika dihadapkan pada kemungkinan baru, sudut pandang yang berbeda, dan umpan balik. Sebagai orang dewasa, kita adalah pembelajar yang buruk, bahkan ada yang menyatakan bahwa dalam belajar, kita lebih buruk dari binatang dewasa. Untuk memahami mengapa demikian, kita harus mempelajari pengaruh – pengaruh yang membentuk hubungan kita dengan pembelajaran, sebagai orang dewasa.

Pembelajaran Organisasi dan Inovasi

Kemampuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan inovasi adalah pendorong utama bagi kompetensi perusahaan untuk mendongkrak pendapatan, profitabilitas, dan nilai ekonomi. Kemampuan untuk belajar dibutuhkan untuk meluncurkan produk baru yang unggul, meningkatkan efisiensi operasi, dan menciptakan nilai lebih bagi pelanggan. Penetrasi pasar baru dan kepemimpinan pasar yang berkelanjutan menuntut pembelajaran. Lebih dari 30 tahun terakhir, kelemahan perusahaan–perusahaan Amerika di bidang ini telah mengundang berbagai serangan atas pasar Amerika Serikat oleh kompetitor asing. Banyak dari serangan itu yang berhasil. Dua pertiga perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 pada tahun 1960 kini tidak lagi eksis. Singkatnya, dominasi pasar dan ukuran organisasi tanpa kemampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan cepat, tidaklah memadai bahkan untuk sekedar bertahan hidup.

Pembelajaran organisasi semakin diakui sebagai faktor kritis dalam kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai ekonomis yang berkelanjutan. Meskipun demikian, proses ilmiah yang dibutuhkan untuk pengembangan kompetensi organisasi belum dipahami sepenuhnya.

Istilah pembelajaran organisasi sesungguhnya tidak terlalu tepat. Kenyataannya, bukan organisasi yang belajar,  melainkan  orang – orang dalam organisasi. Setiap kondisi dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh penerapan pengetahuan yang dimiliki anggotanya. Untuk memahami bagaimana organisasi belajar, kita harus memahami bagaimana orang–orang belajar dan berbagi pengetahuan, proses untuk mendukung sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk belajar, dan isu–isu psikologis yang mendasari keengganan untuk belajar.  

        Sementara banyak organisasi bergulat dengan tantangan pembelajaran organisasi, mereka menjumpai dua hal yang menghimpit mereka. Orang – orang dalam organisasi telah dibentuk sedemikian rupa sehingga akhirnya malah menjadi antitesis dari apa yang sesungguhnya dibutuhkan untuk pembelajaran. Apalagi, organisasi tidak memiliki model yang baik untuk mengelola orang, selain model yang telah mereka alami dalam keluarga dan dalam sistem pendidikan. Populasi manajer yang ada sekarang ini tidak pernah dihadapkan pada, atau dilatih dalam, suatu model yang sehat untuk memaksimalkan kinerja suatu sistem bisnis dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

 

Siapakah Change Champion atau Change Agent?

Anda mungkin pernah membaca tentang konsep pengadopsian inovasi, bahwa orang berbeda-beda dalam kecepatan mengadopsi ide-ide baru. Mereka adalah para inovator, early adopter hingga laggard. Konsep ini bisa kita manfaatkan untuk mengenali siapa-siapa yang hendak kita tunjuk dan manfaatkan sebagai change agent atau malah change champion.

Dapatkah kita, misalnya, menentukan orang yang paling berpeluang menjadi inovator? Menurut banyak pakar, mereka adalah orang-orang yang suka melakukan hal-hal baru dan siap menerima resikonya. De Vries menambahkan bahwa mereka siap mengambil calculated risk. Kirton, perintis uji adopsi-inovasi Kirton atau KAI, mengidentifikasi berbagai perbedaan antara inovator dengan adopter dan menyiratkan bahwa keduanya sama-sama penting untuk kesuksesan.

Konsep Amabile tentang unsur-unsur kreatifitas individu (contohnya pengetahuan dan ketrampilan produk dan teknis, gaya kognitif, gaya kerja, sikap dan motivasi) yang timbul dari kemampuan kognitif, ketrampilan perseptual dan motorik, pendidikan, pelatihan, pengalaman mengembangkan ide baru, kemampuan meminimalisir kendala eksternal, memungkinkan kita untuk mengidentifikasi ‘change champion’ dan ‘agen perubahan’.

Change champion cenderung bersifat berani mengambil resiko, berorientasi kuat pada prestasi, dengan kemampuan untuk mengabaikan atau setidaknya mampu menangani kendala hingga terbentuk gagasan melalui proses percobaan awal. Menurut Amabile, gaya kognitif-perseptual yang sesuai mencakup faktor-faktor di bawah ini:
• Kemampuan menghancurkan mind-set lama.
• Kemampuan mempertahankan opsi-opsi untuk waktu yang lama.
• Kemampuan menangguhkan judgement orang.

Visi dan Perubahan Strategis

Banyak perubahan terjadi di berbagai belahan dunia, tak terkecuali di Indonesia. Banyak perusahaan publik diprivatisasi; mekanisme pasar diintrodusir di sektor-sektor yang dulunya monopolistik; konglomerasi atau perusahaan besar kini dipecah-pecah; dan banyak perusahaan mengalami perampingan. Upaya desentralisasi menciptakan struktur perusahaan yang lebih fokus pada ‘unit bisnis strategis’. Isu-isu kerap dilontarkan para pakar mewacanakan implikasi perusahaan jejaring, organisasi federal dan pemberdayaan.
Jelaslah bahwa semua ini telah menempatkan tuntutan-tuntutan baru yang makin berat terhadap kompetensi manajer. Namun perubahan-perubahan ini juga telah mengubah sifat dari apa disebut sebagai ‘kontrak psikologi antara perusahaan dengan karyawan’. Loyalitas pada perusahaan merosot, sehingga ungkapan ‘jobs for life’ tidak lagi berlaku. Struktur baru, yang dikenal sebagai flattened structure, bagi sebagian orang berarti pemberdayaan namun juga bisa berimplikasi ‘pengurangan pegawai’ bagi banyak orang lain.
Pengembangan, implementasi dan manajemen perubahan stratejik menjadi tantangan penting manajemen modern. Banyak penulis berpendapat hal ini mesti diawali dengan perumusan visi stratejik. Kita mesti merumuskan bagaimana jadinya perusahaan dalam 10 sampai 20 tahun lagi. Manajemen mesti mampu memadukan analisa dan insting, knowing, doing, thinking dan sensing. Jadi memvisualisasikan perubahan stratejik tidak sekedar masalah analisa, namun dalam hal ini dibutuhkan kemampuan untuk berimajinasi, mengkonseptualisasikan masa depan, dan tidak ketinggalan, kemauan untuk bereksperimen dan belajar, untuk meraba apa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, untuk menimbang-nimbang bagaimana organisasi akan merespon, dan masih banyak lagi.
Untuk lebih memahami tren sosial, politik, ekonomi dan teknologi dibutuhkan banyak masukan dalam tahap perumusan strategi. Masukan tidak semestinya dibatasi dari internal organisasi saja, namun bisa juga dari luar perusahaan. Selain itu, jika kita ingin menyatukan semua orang secara efektif, maka mesti diterapkan gaya manajemen yang mendorong proses pembelajaran, pengembangan, perumusan dan pengkomunikasian visi. Hal ini menuntut kita memahami proses inovasi, adaptasi dan perubahan — apa-apa yang bisa menghambat perubahan pada level individu, kelompok, unit dan korporat dan apa yang mesti dilakukan untuk menanggulangi apa yang dinamakan para pakar sebagai blockage.
Diagnosa stratejik digerakkan oleh dan/atau dibentuk oleh ide-ide tentang masa depan perusahaan yang dirumuskan dalam ‘visi’. Ada banyak teknik-teknik perumusan visi/ strategi yang diawali dari survei karyawan, survei pelanggan, dan competitive benchmarking, dan lain-lain. Dalam hal ini kita tidak sekedar mengumpulkan bukti simtomatik saja namun juga berupaya memahami apa yang telah terjadi. Kemerosotan angka penjualan dan meningkatnya biaya, misalnya, bisa jadi masalah yang menuntut bentuk perubahan tertentu, namun mustahil bagi kita untuk mengatakan apa tanpa memahami mengapa. Karena kita sering menganggap sesuatu sudah cukup jelas, maka jarang kita benar-benar berusaha memahami apa yang telah terjadi sebagai bagian dari diagnosis awal tentang apa dan bagaimana melakukan perubahan organisasi.

Manajemen Pengetahuan & Ekonomi Baru

Menjelang milenium baru, kini berkembang ilmu pengetahuan baru --  manajemen pengetahuan (knowledge management). Bagi banyak perusahaan, ilmu baru ini datang bagai anak nakal yang sulit dipahami. Bagi perusahaan-perusahaan yang masih berpegang pada asumsi-asumsi lama, implikasi manajemen pengetahuan sungguh sangat membingungkan. Karyawan dapat dikelola, oke semua sepakat. Tapi bagaimana perangkat-perangkat itu diterapkan pada pengetahuan itu sendiri?

Aset utama dari banyak, bahkan barangkali sebagian besar perusahaan-perusahaan  raksasa dunia, kini terutama berbentuk modal intelektual yang tak berwujud (intangible). Kalau kita mencoba mengukur nilai pasar Microsoft, misalnya, maka aset utamanya justru bukan terletak pada bangunan, peralatan, atau piutang, tapi lebih pada kecakapan orang-orangnya, kemampuan dalam pengembangan perangkat lunak, paten, copyrights dan merek dagangnya.

Knowledge is the new battlefield for countries, corporations and individuals. We all increasingly face conditions that demand more knowledge for us to function and, in the long run, for us to survive, demikian pernyataan Jonas Ridderstrale dan Kjell Nordstrom, pengarang buku Funky Business.

Banyak pakar manajemen mengamini pendapat mereka.  Salah satunya adalah Nonaka yang menulis buku The Knowledge Advantage. Dia menulis: Dalam perekonomian di mana satu-satunya kepastian adalah ketidakpastian, satu sumber utama keunggulan bersaing yang kekal adalah pengetahuan. Saat pasar mampu menggerakkan teknologi, persaingan berlipat ganda, dan produk menjadi usang hanya dalam waktu singkat; perusahaan yang mampu bertahan hanyalah mereka yang secara konsisten menciptakan pengetahuan baru, menyebarkannya ke seluruh organisasi, dan segera mewujudkannya dalam teknologi dan produk baru.

Ekonomi jenis baru yang dibangun berdasar pengetahuan dan inovasi sedang tumbuh. Ekonomi baru? Ya, tapi bukan jenis B2B, B2C atau C2C, tapi ekonomi yang secara fundamental berbeda dari aset dan proses ekonomi yang selama ini kita kenal. Dalam ekonomi jenis baru itu, pengetahuan bukanlah sekedar aset lain di samping orang, properti dan modal yang mesti dikelola. Pengetahuan akan menjadi aset utama yang harus dikelola, sementara  aset-aset lainnya menjadi sarana manajemen pengetahuan.

 

Manajemen Perubahan bagi Profesional SDM

Walaupun punya banyak nama (antara lain transformasi, rekayasa ulang, perubahan budaya, reinvensi, adaptasi, fleksibilitas, pembelajaran cepat dan agilitas), tantangan kompetitif tetap sama: para manajer, karyawan dan perusahaan harus belajar berubah lebih cepat dan dengan lebih ‘nyaman’. Profesional SDM mesti mendorong organisasi mereka agar mau berubah. Mereka perlu mendefinisikan model perubahan organisasi, lalu menyebarkan model tersebut ke seluruh lingkup perusahaan dan mendorong penerapannya. Terdesak oleh waktu siklus yang makin pendek dan kecepatan perubahan yang meningkat, profesional SDM akan menghadapi banyak pertanyaan seperti:

• Bagaimana kita melepaskan hal-hal yang telah kita pelajari di masa lalu?
• Bagaimana sembari tak lupa masa lalu, kita beradaptasi ke masa depan?
• Bagaimana mendorong pengambilan resiko yang diperlukan bagi perubahan tanpa membahayakan organisasi?
• Bagaimana menentukan praktik SDM mana yang mesti dirombak demi transformasi dan mana yang perlu dipertahankan?
• Bagaimana menggerakkan hati dan pikiran semua anggota organisasi untuk berubah?
• Bagaimana kita bisa berubah dan belajar dengan cepat?

Diagnosa Situasi Perubahan

Menurut Strebel para pemimpin perubahan tak bisa begitu saja mengambil resiko dengan membabi-buta menerapkan sebuah resep perubahan baku dan lalu mengharapkan suksesnya perubahan. Perubahan yang sukses mensyaratkan jalur yang tepat dengan situasi khusus yang melingkupi organisasi. Sementara menurut Pettigrew dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan-perusahaan Inggris yang bergerak di empat sektor industri: Salah satu ciri utama perusahaan yang diteliti adalah bahwa agar sukses berkompetisi, manajemen perubahan operasional dan stratejik mesti mengantisipasi sifat dari prosesnya yang tidak pasti dan emergent.

            Alhasil, jika perusahaan hendak merespon dan mengelola perubahan dengan sukses, maka diperlukan kemampuan mendiagnosa situasi perubahan. Namun, mendiagnosa situasi oganisasi bukanlah ilmu pasti. Meski demikian, ada beberapa metode dan teknik yang bisa membantu pendiagnosaan ini. Contohnya, model Greiner tentang daur hidup perusahaan merupakan teknik praktis untuk mengenali saat yang tepat kapan diperlukan perubahan organisasi. Selain itu, ada sejumlah teknik perencanaan strategis (contohnya, analisa stakeholder, SWOT dan PETS), dimana penerapannya dapat mengarah pada rencana perubahan. Khususnya, analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman (SWOT) atas perubahan lingkungan menyadarkan kita tentang perlunya dilakukan incremental change berkelanjutan dan sekaligus menghindarkan diri dari proses strategic drift.       

      Namun demikian, masih ada sejumlah metode lain yang bisa digunakan untuk mengantisipasi ketika perubahan sudah dekat dan untuk memutuskan pendekatan yang sesuai bagi manajemen dan implementasinya. Diantaranya, Strebel mengajukan suatu model perilaku industri. Model ini mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku. Namun demikian, jika Greiner mengaitkan modelnya terutama pada perubahan struktur dan manajemen perusahaan, Strebel lebih mengaitkan modelnya pada lingkungan kompetitif perusahaan. Konsepnya tentang ‘daur perilaku kompetitif evolusioner’ memperkenalkan ide ‘breakpoint’, yaitu periode di mana perusahaan mesti merubah strategi mereka untuk merespon perubahan perilaku pesaing.

Pembelajaran dua putaran (Double Loop Learning)

Membangun nilai-nilai organisasi yang dapat mendorong terjadinya pembelajaran terus-menerus di dalam organisasi merupakan tugas para pemimpin organisasi. Proses pembelajaran organisasi ini merupakan esensi dari manajemen pengetahuan. Persepsi tentang bagaimana organisasi atau perusahaan dideskripsikan, dirancang dan dikelola telah mengalami pergeseran karena tuntutan teknologi, tekanan pasar dan kompetisi. Juga karena sebagian perubahan kini dikaitkan dengan dampak perubahan yang bersifat diskontinyu, kecepatan perubahan dan kompleksitas. Belum lagi, isu-isu seperti pengelolaan diversitas, dampak lintas budaya dan gender, yang kesemuanya itu memunculkan tantangan-tantangan baru bagi perumusan-ulang organisasi. Kesemua itu memunculkan tuntutan baru untuk ‘belajar cara belajar’ (learn how to learn).
Argyris dan Schon membuat dua kategori jenis pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi. Pembelajaran satu putaran (single-loop learning) adalah pembelajaran yang membawa ke arah peningkatan kinerja organisasi dengan cara menemukan dan memperbaiki kesalahan berdasarkan pada kumpulan norma-norma dan nilai-nilai, atau suatu teori yang berlaku. Dalam konteks ini, single-loop learning, adalah sesuai dengan rutinitas, pekerjaan yang berulang, di mana sasarannya sudah jelas dan telah ditentukan untuk tujuan yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategis.
Single-Loop learning adalah penetapan secara langsung tujuan dan sasaran pada suatu titik di mana sasaran tersebut terukur dan berorientasi pada hasil; pekerjaan (kegiatan, program, kebijakan) mengarah pada sasaran; dan mengukur hasilnya dengan memperbandingkan capaian kinerja (performance results) dengan kinerja yang direncanakan (performance plan). Proses perbandingan tersebut mendorong manajer untuk menilai keberhasilan atau kegagalan, meneliti faktor dan proses kinerja yang menjadi penyebab dan bagaimana memperbaiki/merubahnya. Singkatnya, single-loop learning memenuhi organisasi untuk meyakinkan hal yang sama lebih baik.
Sejarah manajemen mencatat bahwa single-loop learning telah lama dipraktekkan secara implisit didalam organisasi, misalnya perhatian pada perbaikan inkremental terhadap produk, pelayanan, dan teknologi, yang kerapkali berpijak pada kesuksesan masa lalu. Para karyawan bekerja mengikuti prosedur baku, perilaku rutin, dan menghindari resiko perbedaan opini, eksperimentasi, dan kegagalan. Organisasi melakukan perubahan tetapi dalam skala yang sempit, karena lebih terpaku pada norma-norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang berlaku. Prosedur kerja diterima dan dikerjakan sebagaimana adanya dan anggota organisasi tidak pernah mempertanyakan mengapa harus memakai prosedur seperti itu. Prosedur kerja yang berlaku jarang atau tidak pernah dipertanyakan, artinya konseptual sudah melekat dengan rutinitas (kebiasaan).
Pembelajaran dua putaran (Double-Loop learning) adalah pembelajaran yang mendorong perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, seperti asumsi-asumsi dan strategi. Asumsi dan strategi berubah secara bersamaan dengan atau sebagai suatu konsekuensi perubahan di dalam nilai-nilai. Double-Loop learning memiliki aspek destruktif yang selalu mempertanyakan norma-norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang berlaku. Semestinya norma, strategi, dan sasaran yang berlaku perlu digali lebih dalam lagi, dipertanyakan kembali, dan dikoreksi untuk mendorong kinerja tinggi organisasi.
Double-Loop learning terjadi ketika para anggota organisasi menguji dan mengoreksi asumsi-asumsi dasar yang menyokong misi dan kebijakan inti mereka. Dengan demikian menjadi lebih relevan bagi survival organisasi dibandingkan hanya efisiensi jangka pendek. Pembelajaran ini menyiratkan suatu keinginan untuk menengok kembali misi, sasaran, dan strategi organisasi secara reguler.