Pembangun Budaya Korporat yang adaptif

Penulis buku manajemen perubahan organisasi yang terkenal, John P. Kotter pernah mengajukan pertanyaan: bagaimana perusahaan high performer  mampu mengembangkan budaya adaptif? Dia mendapati bahwa semua budaya adaptif dalam perusahaan–perusahaan ini bersumber dari sejumlah kecil orang, kerapkali malah hanya berasal dari satu orang saja: Adolphus Busch dari Anheuser-Busch, C.R. Smith dari American Airlines, Sam Walton dari Wal-Mart, Marion dan Herb Sandler dari Golden West, Charlie Sanford dari Bankers Trust, Don Kendall (dan mungkin juga Andy Pearson) dari PepsiCo, Bill Hewlett dan Dave Packard dari Hewlett-Packard, Mike Harper dari ConAgra, Joe Albertson dari Albertson’s, keluarga Dayton dari Dayton Hudson, dan Elliot Springs dari Springs Industries. Orang-orang luar biasa ini bersama tim manajemen mereka mengembangkan strategi yang selaras dengan lingkungan bisnis, yang lalu berjalan baik, serta sebagai akibatnya, makin merasuk dalam budaya korporat.

Namun hal yang sama sebenarnya juga berlaku di perusahaan low performer. Hal yang membedakan kedua kelompok ini adalah: di perusahaan high performer, pemimpin memerintahkan manajer untuk mencari filosofi yang langgeng atau seperangkat nilai yang menekankan pemenuhan kebutuhan konstituen dan kepemimpinan, atau mesin penggerak perubahan yang lain. Nilai–nilai tersebut kerap disikapi sinis sebagai suatu bentuk sikap “keibuan”, namun bila diikuti ternyata sangat kuat. Orang–orang ini, beserta para pengikut mereka, lalu melanggengkan bagian budaya yang dinilai adaptif, yaitu bagian nilai–nilai/ filosofi yang menyangkut konstituen dan kepemimpinan, karena mereka sendiri berkepentingan dengan hal–hal tersebut.

          Pada umumnya, tindakan pelestarian budaya ini dilakukan secara sadar dan sengaja. Warren McCann, CEO Albertson’s, menyebut dirinya sendiri sebagai “pemangku budaya korporat (the custodian of the corporate culture)”. John Young, CEO Hewlett-Packard, menyatakan bahwa dia berperan penting “menjaga nilai– nilai inti perusahaan”. Ken Macke, CEO Dayton Hudson, berujar bahwa ia menghabiskan 40% waktunya untuk mengajar orang lain, dan bagian kunci dari pengajaran itu adalah budaya.

          Para eksekutif perusahaan high performer membantu melanggengkan nilai–nilai adaptif dengan berbicara dan menulis mengenai nilai–nilai tersebut. August Busch, CEO Anheuser-Busch saat ini, menyisihkan waktu untuk berjumpa dengan banyak kelompok. Hal ini berarti bertemu dengan masing–masing karyawan sebagai individu yang berjumlah 32.000 orang, setidaknya setahun sekali, dan menjawab pertanyaan–pertanyaan mereka. Banyak CEO yang pernah atau sedang menjabat di 12 perusahaan high performer bekerja sama dengan para manajer menerbitkan dan mengedarkan deklarasi nilai–nilai inti perusahaan. Sebagian besar juga menggunakan komunikasi simbolis. CEO Walter Elisha menempatkan tulisan-tulisan besar untuk mencerminkan nilai–nilai inti Springs Industries. Bob Crandall dan stafnya di American Airlines melakukan hal serupa dengan desain khusus untuk lobby markas besar mereka di Dallas. Arsitektur lobby tersebut meneriakkan “kami peduli pada layanan pelanggan” (ada kantor tiket di lobby tersebut), “kami mempertahankan tarif kami tetap rendah” (ada telepon di sana, bukannya resepsionis), “dan kami berusaha lebih mengglobal” (di dinding ada peta dunia besar yang menunjukkan kota-kota di Amerika yang dilayani perusahaan).

          Mereka ini juga sukses melanggengkan bagian adaptif dari budaya mereka dengan berperilaku konsisten dengan nilai–nilai tersebut. Sebagian besar, seperti Mike Harper (CEO ConAgra) atau Marion Sandler (CEO Golden West), menjadi model teladan bagi nilai–nilai perusahaan. Bahkan dalam krisis sekalipun, mereka jarang sekali mengatakan sesuatu namun berbuat sebaliknya. Perilaku tak konsisten ini bisa merusak budaya.

          Para eksekutif ini merekrut dan mempromosikan orang–orang yang memiliki nilai–nilai pribadi yang konsisten dengan nilai–nilai inti budaya korporat. Mereka tidak menuntut keselarasan yang kaku terhadap filosofi personal mereka. Sebaliknya, banyak yang justru menghargai diversitas dalam berbagai jenjang manajemen. Namun bila seorang bawahan jelas–jelas melanggar nilai inti budaya (misalnya tidak menghargai kepemimpinan), bahkan bila bawahan tersebut terbukti berprestasi, maka  para eksekutif ini tak ragu memberi sanksi keras padanya.

          Saat perusahaan mereka tumbuh dan mengembangkan sistem formal, para eksekutif ini memastikan bahwa sistem tersebut tetap mendorong nilai–nilai adaptif. Mereka umumnya mampu segera menandai sistem kompensasi atau proses penilaian kinerja yang tidak mencerminkan filosofi inti perusahaan. Mereka sangat waspada terhadap bahaya terjadinya perubahan yang tidak diinginkan terhadap jantung budaya, darimana pun sumbernya. Dengan cara ini mereka menghentikan atau membalik kecenderungan tumbuhnya arogansi atau kepicikan sebagai imbas kesuksesan.

          Sebagai hasil upaya–upaya tersebut, meski organisasi mereka selalu berubah (termasuk adanya rekrutmen dan promosi orang–orang baru yang mungkin bersikap sinis), inti adaptif dari budaya mereka tetap hidup. Dengan demikian, kepemimpinan mereka dalam isu budaya telah turut membantu mendorong kinerja ekonomi jangka panjang yang lebih unggul.

Karakteristik Organisasi Pembelajar

             Sebuah organisasi tak akan pernah bisa banyak melakukan pembelajaran hingga dia menciptakan sebuah lingkungan yang para individunya bisa belajar. Mungkinkah itu terjadi? Adakah kemungkinan bahwa kita selama ini telah menciptakan organisasi-organisasi yang secara sistematis merenggut hampir apa saja yang hidup, kreatif, alami, dan vital dalam diri seseorang untuk kemudian mematikannya? Bagaimana itu bisa terjadi?

Organisasi pembelajar dibangun diatas asumsi kompetensi yang didukung oleh 4 ciri lain: curiosity (keingintahuan), forgiveness (pemberian ruang maaf), trust (kepercayaan) dan togetherness (kebersamaan).  Asumsi kompetensi artinya bahwa setiap individu diharapkan melakukan pekerjaannya sampai pada batas kompetensinya dengan bimbingan minimal. Gagasan ini merupakan inti dari konsep "the professional" . Asumsi kompetensi dalam organisasi menjadi sangat menarik di mata seorang talen penuh bakat. Ini adalah faktor penting bagi siapa saja yang bermaksud menarik perhatian talen-talen terbaik.

Selama ini banyak organisasi berjalan di atas asumsi inkompetensi. Ciri asumsi ini adalah adanya kontrol dan komando, aturan dan prosedur-prosedur, lapisan-lapisan kuasa manajemen dan piramida kekuasaan. Semua itu menuntut banyak biaya. Sebaliknya, asumsi kompetensi menganjurkan flat organization (organisasi dengan hanya satu level kepemimpinan; tidak hirarkis), dimana ada lebih sedikit pengawas yang mengawasi pengawas lain. Organisasi seperti ini jauh lebih responsif, efisien dan efektif. Organisasi ini tetap memandang penting dilakukannya training di masa-masa awal, akulturasi cara pandang dan nilai-nilai organisasi dan beberapa bentuk kriteria kualifikasi sebelum seseorang diterima bekerja. Hanya dalam organisasi-organisasi seperti ini kebiasaan  belajar dimulai lebih awal. Kompetensi saja, meski hal ini berarti adanya banyak proses pembelajaran sebelumnya, tidak cukup untuk melahirkan kebiasaan belajar. Dalam proses itu harus ada rasa keingintahuan (curiosity). Lihatlah bagaimana seorang anak kecil belajar. Pertanyaannya tidak habis-habis. Keingintahuannya seolah tidak pernah terpuaskan. Tetapi keingintahuan tidaklah selesai dengan pertanyaan. Pertanyaan membutuhkan jawaban dan orang yang benar-benar ingin tahu akan mencari jawaban-jawaban. Hal ini seringkali perlu eksperimentasi. Proses inilah yang didorong untuk dilaksanakan dalam organisasi pembelajar, dengan syarat terdapat asumsi kompetensi dan pemberian wewenang untuk melakukan eksperimen.

          Karena eksperimen bisa saja gagal, pemberian ruang maaf menjadi penting. Eksperimen-eksperimen yang tidak sukses mesti dipandang sebagai bagian dari proses belajar, sebagai pelajaran yang diambil hikmahnya, bukan sebagai kegagalan. Kita juga bisa belajar dari eksperimen-eksperimen yang sukses. Bentuk pembelajaran yang terakhir ini bukan untuk dimaafkan melainkan untuk dirayakan. Sebuah perusahaan yang terkenal atas dorongannya terhadap eksperimentasi secara terus-menerus di semua level dan atas apresiasinya atas kesuksesan adalah 3M. Perusahaan ini selain memberi imbalan pada yang sukses, juga berterima kasih pada mereka yang mencoba bereksperimen tetapi tidak berhasil. Dua aspek ini amat penting dalam organisasi pembelajar.

          Tidak ada satu pun dari hal-hal ini, yaitu kompetensi, keingintahuan, pemberian ruang maaf atau perayaan kesuksesan, yang dapat menumbuhkan  sebuah organisasi pembelajar jika tidak ada kepercayaan (trust). Seseorang bisa jadi sangat memiliki kompetensi, tetapi kita tidak akan setuju bahwa dia berkompeten kecuali kita percaya padanya.  Tentu sulit mempercayai seseorang yang kita tidak kenal atau yang kita tidak pernah melihatnya bekerja. Seseorang yang hanya kita ketahui namanya melalui memo bukanlah orang yang tepat untuk pengambilan resiko. Bagi organisasi pembelajar, implikasi-implikasi dari fakta tentang manusia yang sederhana ini sangatlah banyak. Berapa banyak orang yang dapat dikenal dengan cukup baik agar bisa dipercaya? Kepada jawaban atas pertanyaan tersebut bergantunglah seluruh desain dan struktur perusahaan.

          Salah satu solusinya adalah kebersamaan. Sedikit sekali, itupun jika ada, masalah-masalah bisnis saat ini yang bisa ditangani oleh satu orang saja yang bekerja sendirian. Keingintahuan, eksperimen dan pemberian ruang maaf memang harus dibagi bersama. Orang yang belajar sendiri biasanya merupakan pembelajar yang lambat dan buruk, sementara para pembelajar yang bekerjasama bisa saling belajar dan bersinergi. Kebutuhan akan adanya kebersamaan, baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau untuk mendorong dilakukannya eksplorasi yang penting bagi setiap organisasi yang sedang tumbuh, menciptakan kondisi saling mempercayai. Sebaliknya, saling percaya dapat meningkatkan kebersamaan.

          Kelompok yang terlalu besar untuk bisa merasakan kebersamaan atau yang tidak punya tujuan bersama yang mampu mengikat para anggotanya sulit menciptakan saling-percaya. Jika hal itu terjadi, akan ada orang-orang yang dengan cepat memaksakan kembali sistem kontrol dan pengarahan dari atas, menganggap mereka yang di bawahnya tidak memiliki kompetensi (assumption of incompetence), menghambat eksperimentasi dan tidak mau memberi ruang maaf. Kondisi seperti ini akan menghambat kreatifitas, juga membuat pembelajaran sulit terjadi.

          Meski ada kepercayaan dan kebersamaan, organisasi pembelajar bukanlah tempat nyaman bagi para pimpinan. Ini adalah tempat yang posisinya terbalik, di mana porsi kekuasaan lebih banyak terletak di “pinggiran”, bukan di pusat. Dalam budaya seperti ini, kekuasaan yang dipaksakan tidak akan berjalan mulus. Organisasi ini ditegakkan bersama dengan kepercayaan dan nilai-nilai yang sama, oleh orang-orang yang punya komitmen pada orang lain dan pada tujuan bersama. Ini merupakan metode kontrol yang jauh lebih longgar.

          Cara menjalankan organisasi yang tidak lazim ini memerlukan teori yang kuat untuk mendukung argumentasinya; dalam hal ini, teori pembelajaran. Pembelajaran yang sebenarnya tidaklah persis seperti apa yang kita alami di masa kecil. Pembelajaran tidaklah sekedar menghafal fakta-fakta, latihan dengan mengulang-ulang materi, atau menghafal nilai-nilai tradisional. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut mungkin perlu dalam pembelajaran, akan tetapi itu hanya mencakup sebagian kecil dari proses yang lebih besar.

Kepemimpinan dan Tipologi Perubahan

Sebelumnya kita telah membahas semua tipologi perubahan dan kaitannya dengan kondisi lingkungan yang mempengaruhinya. Sayangnya, hanya sedikit yang bisa kita temui dalam literatur tentang gaya dan perilaku kepemimpinan mana yang lebih tepat untuk masing-masing jenis perubahan, kecuali bahwa kepemimpinan transformasional lebih cocok untuk perubahan radikal atau frame-breaking change. Selain itu, Dunphy dan Stacey juga mencoba mengaitkan jenis kepemimpinan dengan jenis-jenis perubahan.

          Mungkin menurut Anda, gaya manajemen apapun bisa diterapkan untuk setiap jenis perubahan.  Namun, menurut penelitian Dunphy dan Stace pada sejumlah perusahaan yang menghadapi perubahan lingkungan besar-besaran,  agar perubahan transformasional di tingkatan korporat berhasil maka lebih diperlukan gaya kepemimpinan direktif dan koersif.  

Sementara pada tingkatan operasional (bisnis), mereka menyarankan gaya yang lebih konsultatif untuk memperoleh komitmen karyawan pada tingkatan ini. 

          Secara logika,  gaya manajemen yang lebih konsultatif lebih sesuai untuk perubahan jenis converging dan incremental, yang lebih didorong daya pendorong perubahan lingkungan yang bisa diprediksi dan berkekuatan moderat.  Namun, Strebel mengajukan sebuah model yang tidak sekedar mengaitkan gaya dan pendekatan kepemimpinan  dengan daya pendorong perubahan lingkungan, namun juga mengaitkannya dengan sejauh mana organisasi terbuka terhadap inisiatif perubahan. Alhasil, setiap pembicaraan tentang kepemimpinan dalam perubahan mesti mengikutsertakan kemampuan dan kemauan organisasi untuk tetap tertutup atau terbuka pada prospek perubahan. Memimpin perubahan, karenanya, akan tidak pernah lepas dari upaya mengatasi resistensi pada perubahan, baik resistensi pada tingkatan perusahaan maupun individual.

 

Formula dan Energi Perubahan

Perubahan jelas menimbulkan resiko, ketidakpastian serta biaya, baik biaya ekonomis maupun psikologis.  Agar supaya komitmen terhadap perubahan bisa tumbuh, perlu dilahirkan visi bersama (shared vision) tentang bagaimana  memperbaiki situasi, dan tujuan bersama (shared aim) menuju  masa depan. Selain itu perlu pula ditumbuhkan pemahaman yang gamblang tentang step-step awal. Jika dirasa satu cara tidak efektif, inisiator harus mampu memvisualisasikan cara yang lebih baik dan melahirkan langkah-langkah yang bisa dilakukan guna mendorong kemajuan menuju visi tersebut. Banyak pakar yakin bahwa menumbuhkan komitmen dan energi perubahan bergantung pada kesemua faktor ini.

          Persamaan perubahan memberi cara pandang yang bermanfaat  guna menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ‘Apakah saya sebaiknya berusaha  membuat perubahan?’ dan ‘Apa lagi yang bisa dilakukan  agar meningkatkan peluang  kita dalam mengintrodusir perubahan secara efektif?’ Kesemua itu tersebut bisa dirumuskan sebagai berikut:

 

EC = A x B x D

 

di mana EC merupakan energi  perubahan, A adalah ketidakpuasan terhadap situasi saat ini, B adalah tingkat pemahaman tentang langkah-langkah praktis awal dan D merupakan visi bersama (shared vision).

          Ketidakpuasan terhadap keadaan masa kini hanya akan membawa energi perubahan yang tinggi apabila dibarengi tingginya tingkat pemahaman terhadap tujuan bersama dan pengetahuan tentang langkah-langkah apa yang mesti dilakukan. Tanpa tujuan bersama dan pengetahuan, ketidakpuasan hanya akan berdampak pada demotivasi, patah semangat, dan rasa apatis. Namun demikian, terdapat persamaan lain agar perubahan bisa terjadi, yaitu:

EC > Z

 

Di mana Z adalah persepsi biaya dalam membuat perubahan (perceived cost of making change).

          Enerji perubahan mesti lebih besar daripada persepsi biaya  membuat perubahan, baik secara ekonomis ataupun psikologis. Nyatanya, jika kita tidak punya tujuan bersama (shared aims) serta tak punya pengetahuan tentang apa yang mesti dilakukan selanjutnya, maka akan timbul begitu banyak ketidakpastian sehingga semua orang mengira bahwa biaya perubahan pastilah tinggi. Saat mendesain dan mengelola perubahan,  perlu dipastikan cara mengintrodusir perubahan maupun dampak perubahan dirancang sedemikian rupa agar bisa mendorong energi  perubahan.

 

Demam Perubahan dimana-mana

Berikut ini saya postingkan hasil blogwalking saya kemarin yaitu pernyataan para kandidat presiden AS: Hillary Clinton, John McCain, and Barack Obama. Untuk iseng2 tak-berhadiah, cobalah mengaitkan pernyataan yang terekam bulan-bulan ini di negara jawara demokrasi itu dengan masing-masing capres: 

1) “My friends, I am most proud of the change that I brought about in Iraq that saved Americans’ lives.”1

2) “Change is just a word without the strength and experience to make it happen. And I know some people think you have to choose between change and experience. Well with me, you don’t have to choose.”2

3) “…the ways of Washington must change. The genius of our founders is that they designed a system of government that can be changed. And we should take heart, because we’ve changed this country before. … This campaign has to be about reclaiming the meaning of citizenship, restoring our sense of common purpose, and realizing that few obstacles can withstand the power of millions of voices calling for change.”3

Mudah-mudahan maksud kuiz ini tidak disalahpahami karena niatnya jelas positif semata. Nampaknya akhir-akhir ini, jika seseorang punya ambisi  untuk jabatan politis apapun, apakah itu panglima militer atau sekedar presiden klub  tenis,  maka orang tersebut harus dipersepsi sebagai "kandidat jawara perubahan".

Lihat, fenomena ini meruyak tidak semata di dunia politik. Bahkan bidang seperti lingkungan hidup  atau bidang aktivitas sosial lainnya kini juga terjangkiti dengan jargon-jargon "perubahan".

I hope you will not sell your energy and desire for change for the price of cheap talk, chump change, or fool’s gold.

I hope you will not shut your eyes and close your ears.

I hope you will go beyond the rhetoric and determine for yourself which change is genuine.

I hope you will listen to your heart to determine what things mean the most to you and then educate yourself about the best ways to protect and preserve them.

I hope you will be a force for change and a role model to others.

I hope you will make “change” more than just the latest buzzword, fad, gimmick, hype, humbug, and trend.

Manajemen Perubahan dalam garis besarnya

Secara sederhana, kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama, yaitu: ‘Perubahan apa yang mesti kita terapkan?’ dan ‘Bagaimana cara kita menerapkannya agar bisa sukses?’ Untuk menjawabnya, kita butuh dua ketrampilan khusus: untuk mendiagnosa kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja; mengembangkan visi perbaikan; menggambarkan atau merumuskan strategi baru. Mencapai tujuan perubahan juga butuh ketrampilan untuk menyelesaikan tugas secara tuntas, untuk mendorong aksi.

Perubahan kerap mengganggu dan merusak. Memang mnurut definisinya, perubahan mengusik keadaan ‘status quo’. Kepemimpinan sangatlah penting karena untuk mencapai tujuan perubahan, kita mesti menempatkan analisa dan aksi di atas konsensus, meski ketiganya sama-sama diperlukan. Kita akan membicarakan perpaduan manajerial yang baru ini agar proses perubahan bisa jalan secara efektif. Untuk itu, perlu dikembangkan dua tema utama, yaitu:

1.  Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif?

2. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan?

Agar bisa efektif mengelola perubahan, diperlukan kemampuan untuk menciptakan keterpaduan antara anggota organisasi, sumber daya, gagasan, peluang, dan tuntutan-tuntutan. Manajer butuh ketrampilan seorang konduktor orkestra. Visi penting, dan kreatifitas bahkan lebih penting. Namun, kemampuan menyusun rencana sistematis untuk penyediaan logistik sumber daya, dukungan, pelatihan, dan s.d.m. merupakan inti semua program perubahan. Karyawan mesti dibujuk dan dipengaruhi, lintas batas antar bagian diseberangi atau bahkan ‘dihapus’, gagasan-gagasan baru mesti diterima, cara kerja baru mesti diadopsi, dan standar baru kinerja dan kualitas mesti dicapai. Politik organisasi juga masalah krusial. Dukungan mesti dimobilisasi, koalisi dibangun serta didukung, oposisi harus diidentifikasikan dan dirangkul. Karyawan perlu dukungan agar mampu mengatasi stres, kecemasan dan ketidakpastian selama proses perubahan. Sebagian tradisi dan aturan dijungkirbalikkan untuk memberi tempat bagi yang baru. Namun demikian, kontinyuitas dan tradisi memberi stabilitas, support, dan makna bagi pekerja dan tidak perlu dihancurkan begitu saja tanpa pertimbangan. Manajemen perubahan efektif membutuhkan perhatian pada semua tantangan dan issu yang sepertinya saling bertentangan ini. Maka dalam masa perubahan, sintesis merupakan kunci. 

Visi dan Perubahan Strategis

Banyak perubahan terjadi di berbagai belahan dunia, tak terkecuali di Indonesia. Banyak perusahaan publik diprivatisasi; mekanisme pasar diintrodusir di sektor-sektor yang dulunya monopolistik; konglomerasi atau perusahaan besar kini dipecah-pecah; dan banyak perusahaan mengalami perampingan. Upaya desentralisasi menciptakan struktur perusahaan yang lebih fokus pada ‘unit bisnis strategis’. Isu-isu kerap dilontarkan para pakar mewacanakan implikasi perusahaan jejaring, organisasi federal dan pemberdayaan.
Jelaslah bahwa semua ini telah menempatkan tuntutan-tuntutan baru yang makin berat terhadap kompetensi manajer. Namun perubahan-perubahan ini juga telah mengubah sifat dari apa disebut sebagai ‘kontrak psikologi antara perusahaan dengan karyawan’. Loyalitas pada perusahaan merosot, sehingga ungkapan ‘jobs for life’ tidak lagi berlaku. Struktur baru, yang dikenal sebagai flattened structure, bagi sebagian orang berarti pemberdayaan namun juga bisa berimplikasi ‘pengurangan pegawai’ bagi banyak orang lain.
Pengembangan, implementasi dan manajemen perubahan stratejik menjadi tantangan penting manajemen modern. Banyak penulis berpendapat hal ini mesti diawali dengan perumusan visi stratejik. Kita mesti merumuskan bagaimana jadinya perusahaan dalam 10 sampai 20 tahun lagi. Manajemen mesti mampu memadukan analisa dan insting, knowing, doing, thinking dan sensing. Jadi memvisualisasikan perubahan stratejik tidak sekedar masalah analisa, namun dalam hal ini dibutuhkan kemampuan untuk berimajinasi, mengkonseptualisasikan masa depan, dan tidak ketinggalan, kemauan untuk bereksperimen dan belajar, untuk meraba apa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, untuk menimbang-nimbang bagaimana organisasi akan merespon, dan masih banyak lagi.
Untuk lebih memahami tren sosial, politik, ekonomi dan teknologi dibutuhkan banyak masukan dalam tahap perumusan strategi. Masukan tidak semestinya dibatasi dari internal organisasi saja, namun bisa juga dari luar perusahaan. Selain itu, jika kita ingin menyatukan semua orang secara efektif, maka mesti diterapkan gaya manajemen yang mendorong proses pembelajaran, pengembangan, perumusan dan pengkomunikasian visi. Hal ini menuntut kita memahami proses inovasi, adaptasi dan perubahan — apa-apa yang bisa menghambat perubahan pada level individu, kelompok, unit dan korporat dan apa yang mesti dilakukan untuk menanggulangi apa yang dinamakan para pakar sebagai blockage.
Diagnosa stratejik digerakkan oleh dan/atau dibentuk oleh ide-ide tentang masa depan perusahaan yang dirumuskan dalam ‘visi’. Ada banyak teknik-teknik perumusan visi/ strategi yang diawali dari survei karyawan, survei pelanggan, dan competitive benchmarking, dan lain-lain. Dalam hal ini kita tidak sekedar mengumpulkan bukti simtomatik saja namun juga berupaya memahami apa yang telah terjadi. Kemerosotan angka penjualan dan meningkatnya biaya, misalnya, bisa jadi masalah yang menuntut bentuk perubahan tertentu, namun mustahil bagi kita untuk mengatakan apa tanpa memahami mengapa. Karena kita sering menganggap sesuatu sudah cukup jelas, maka jarang kita benar-benar berusaha memahami apa yang telah terjadi sebagai bagian dari diagnosis awal tentang apa dan bagaimana melakukan perubahan organisasi.

Resistensi Individual terhadap Perubahan

Kurang cakap mengelola perubahan memunculkan resistensi dari para manajer atau karyawan terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan, menurut Kreitner dan Kinicki, adalah reaksi yang bersifat emosional serta keperilakuan sebagai respon atas rasa terancam, baik ancaman itu bersifat nyata maupun imajiner, saat terjadi perubahan pada pekerjaan atau rutinitas. Resistensi pada perubahan bisa mewujud dalam berbagai macam bentuk reaksi. Judson menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan ke dalam empat spektrum dalam satu kontinum, yaitu: resistensi aktif (sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (bekerja sesedikit mungkin, tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang lebih sulit diidentifikasi (bekerja hanya berdasarkan instruksi, kehilangan minat terhadap pekerjaan), dan penerimaan (mau bekerja sama atau bahkan antusiasme).

Faktor-faktor yang menyebabkan resistensi pada perubahan, menurut Robbins dan Kreitner & Kinicki antara lain:  a. Kebiasaan. Pada dasarnya, manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya karena dengan demikian manusia lebih mudah menjalani hidup yang dirasa sudah cukup kompleks. Begitu dihadapkan pada perubahan, maka manusia cenderung enggan merubah kebiasaannya.  b. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan menimbulkan ketidak-pastian, karena perubahan membuat seseorang bergerak dari suatu situasi yang sudah diakrabi menuju pada situasi yang asing dan tidak dia pahami. Akibatnya orang merasa cemas bahwa ujung-ujungnya perubahan akan merugikan dirinya.  c. Faktor-faktor ekonomi. Turunnya penghasilan, kenaikan gaji tidak sesuai harapan, naiknya biaya transport adalah faktor-faktor ekonomi yang memicu resistensi. Bila dampak ekonominya dirasa cukup nyata, maka resistensi karyawan terkait pada perubahan akan makin menguat.  d. Rendahnya kepercayaan dalam situasi kerja. Pimpinan atau manajer yang membangun relasi kerja dengan bawahan atas dasar ketidakpercayaan lebih besar kemungkinannya menghadapi resistensi dari bawahannya bila tiba saatnya dia menggulirkan perubahan. Sementara pimpinan yang mempercayai bawahannya akan mengupayakan perubahan secara terbuka, jujur dan partisipatif. Di sisi lain, bawahan yang dipercaya oleh atasannya menunjukkan upaya yang lebih baik dan memandang perubahan sebagai sebuah peluang. Singkatnya, kepercayaan/ketidak-percayaan dalam relasi kerja bersifat timbal balik.  e. Takut mengalami kegagalan. Proses perubahan yang bersifat menekan memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Keraguan ini lambat laun akan mengikis kepercayaan dirinya dan melumpuhkan pertumbuhan dan perkembangan dirinya.  f. Hilangnya status atau keamanan kerja. Penggunaan teknologi atau sistim administrasi baru dalam pekerjaan akan mempercepat proses kerja. Namun tidak jarang bisa mengakibatkan berkurangnya pekerjaan. Dampak inilah yang dikhawatirkan. Buat sebagian besar orang, hilangnya pekerjaan berarti hilangnya status dan juga hilangnya penghasilan. Tak heran selalu ada saja mereka yang resisten pada perubahan.  g. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang menunjukkan resistensi pada perubahan bila dirinya tidak memperoleh manfaat sedikitpun bila melakukan perubahan.

Mengundang pakar perubahan untuk mendiskusikan mengenai pengelolaan perubahan yang tepat bisa menjadi salah satu alternatif. Alternatif lainnya adalah dengan mengadakan studi banding ke perusahaan-perusahaan yang sukses mewujudkan perubahan. Para pimpinan, baik di tingkat direksi, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya mesti bekerja sama dalam sebuah tim yang solid untuk menggerakkan perubahan. Kesatuan visi akan mendongkrak dukungan terhadap upaya perubahan yang digulirkan dan juga meredam resistensi.

 

Strategi Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlangsung sesuai dengan rencana, maka resistensi yang muncul harus dapat diatasi. Mengatasi atau mengurangi resistensi pada perubahan bergantung pada sumber-sumber resistensi. Hal ini juga bergantung pada kemampuan pemimpin untuk lebih berorientasi tugas bila keadaan menuntutnya demikian, dan menggantinya dengan orientasi relasi untuk mengatasi resistensi perubahan yang bersifat lebih personal. Para pemimpin mesti paham bahwa sebagian besar perubahan mesti melewati proses traumatis berupa kekagetan dan penyangkalan orang-orang yang terkait sebelum akhirnya mereka mulai menyadari dan menyesuaikan diri. Berikut ini adalah langkah-langkah yang disarankan oleh Kreitner & Kinicki untuk mengatasi terjadinya resistensi terhadap perubahan yang mungkin dapat diaplikasikan dalam perusahaan anda:

6 Strategi Untuk Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan:

1. Pendidikan & Komunikasi
-Informasi dan analisa akurat tentang perubahan, kurang atau sangat terbatas
-Bila karyawan telah berhasil dibujuk, maka kemungkinan besar mereka akan membantu melaksanakan perubahan
-Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila banyak karyawan yang terlibat.
2. Partisipasi & Pelibatan
-Para inisiator perubahan tidak punya informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan. -Pada saat yang bersamaan ada pihak lain yang mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
-Bila karyawan ikut berpartisipasi, maka mereka akan terlibat aktif untuk ikut melaksanakan perubahan, dan informasi relevan yang mereka miliki akan diintegrasikan ke dalam rencana perubahan
-Dapat memakan waktu cukup lama, bila para karyawan yang terlibat, mungkin merancang perubahan yang tidak tepat.
3. Fasilitasi & Dukungan
-Bila resistensi dari karyawan muncul karena masalah penyesuaian diri
-Tidak ada pendekatan lain yang lebih baik untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan penyesuaian diri
-Dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan tidak ada jaminan untuk berhasil

4. Negosiasi & Persetujuan
-Bila karyawan atau sekelompok karyawan secara pasti akan terkena dampak perubahan, dan pada sisi lain, karyawan/ kelompok karyawan tsb memiliki kekuasaan yang cukup untuk melakukan resistensi
-Untuk menghindari resistensi yang besar, terkadang pendekatan ini adalah yang relatif mudah untuk dilakukan
-Pada banyak kasus terlalu mahal , karena dapat mengundang pihak lain untuk meminta perlakuan serupa

5. Manipulasi & Kooptasi
-Bila pendekatan lain tidak dapat digunakan atau terlalu mahal
-Penyelesaiannya relatif cepat dan tidak mahal untuk masalah resistensi
-Dapat menimbulkan masalah di masa depan, bila para karyawan tahu mereka telah dimanipulasi

6. Ancaman (baik nyata maupun terselubung)
-Bila dibutuhkan waktu cepat untuk melakukan perubahan, dan para inisiator perubahan memiliki kekuasaan cukup besar.
-Cukup cepat dan dapat mengatasi segala macam resistensi
-Beresiko, khususnya bila ancaman tsb. mendorong kemarahan karyawan kepada para inisiator perubahan.

Selain itu, yang tidak boleh kita lupakan adalah perubahan mungkin juga bersifat menantang dan menyenangkan selain juga mampu menciptakan peluang-peluang baru dan positif. Dalam konteks inilah, sangat penting sekali peran visi dan upaya sungguh-sungguh para pemimpin untuk mengkomunikasikannya. Adalah visi masa depan dan kepemimpinan yang mampu menyatukan sdm. di semua jenjang dan menciptakan momentum bagi perubahan.

Kepemimpinan Transformasional dan Perubahan

Sebuah penelitian yang kemudian dibukukan membedakan ciri-ciri kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan transaksional. Beberapa figur yang banyak diperikan sebagai menerapkan kepemimpinan transformasional antara lain adalah Jack Welch, yang pada awal 1980-an mampu menyelamatkan General Electric dari kehancuran. Pada awal 1990-an, figur Lou Gertsner sukses mengentaskan IBM yang nyaris karam didera rugi menjadi perusahaan raksasa yang diburu investor. Mungkin dalam konteks Indonesia, bisa disebutkan figur kuat Dr. Kuntoro Mangkusubroto, mantan direktur utama PT Timah yang berhasil menerapkan strategi turn-around di organisasinya pada era 90-an. Pada situasi lain mungkin tepat pula menunjuk Robby Johan di Bank Mandiri dan Cacuk Sudaryanto di Telkom, yang mampu mengubah perusahaan yang berdarah-darah menjadi berlaba.
Kepemimpinan transformasional mungkin dapat dikhtisarkan oleh pernyataan Tichy dan Ulrich sebagai berikut: “Apabila manajer transaksional hanya membuat penyesuaian-penyesuaian kecil pada misi, struktur dan manajemen S.D.M, maka pemimpin transformasional tidak sekedar membongkar ketiga bidang ini namun juga mendorong perubahan besar-besaran pada sistem politik dan budaya organisasi. Pembongkaran sistem politik dan budaya-lah yang benar-benar membedakan pemimpin transformasional dengan transaksional.”
Penggantian pekerjaan-pekerjaan repetitif dengan mesin, penekanan pada pengetahuan dan kebutuhan pada inovasi menyadarkan para pemimpin untuk menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar supaya lebih bersifat kolaboratif ketimbang mengandalkan cara-cara hirarkis.
Hal ini tidak berarti penekanan pada pendekatan lembek atas kepemimpinan kemudian mengabaikan keputusan-keputusan ‘keras’ yang perlu dibuat pada pelbagai situasi tertentu. Pandangan ini bisa dikaitkan dengan strategi perubahan ‘E’ dan ‘O’ menurut Beer dan Nohria. Pendekatan perubahan E lebih didasarkan pada nilai-nilai ekonomis, sementara pendekatan O berdasarkan pada kapabilitas organisasi. Jadi, dalam pendekatan perubahan E (bisa diistilahkan pendekatan keras), nilai menurut pemegang saham adalah satu-satunya ukuran absah sukses perusahaan. Implikasinya adalah acap dipilihnya insentif ekonomis, pemecatan, downsizing, dan restrukturisasi. Pemimpin yang mengadopsi pendekatan O (bisa diistilahkan pendekatan lembek) percaya bahwa mereka mesti mengutamakan pengembangan budaya perusahaan dan kapabilitas s.d.m. melalui pembelajaran individual dan pembelajaran organisasi dalam proses kolaborasi dengan karyawan di semua jajaran.
Menerapkan pendekatan E dan O bergantian sangat muskil bagi kebanyakan pemimpin perubahan. Mengkombinasikan keduanya bisa-bisa hanya memperoleh sisi negatif kedua pendekatan ini. Misalnya, melipatgandakan return bagi pemegang saham melalui pendekatan E bisa-bisa malah membuyarkan komitmen, kerja sama, dan kreativitas yang diperlukan bagi keunggulan bersaing berkelanjutan. Sebaliknya, pendekatan O bisa menyulitkan pengambilan keputusan-keputusan pelik dalam rangka menyelamatkan perusahaan. Beer dan Nohria menyarankan bahwa, kecuali organisasi punya pemimpin-pemimpin yang punya kemampuan, kemauan dan kearifan untuk menerapkan kedua pendekatan ini; lebih baik perusahaan mengurutkan pendekatannya secara bergantian, dengan mengutamakan pendekatan E dulu sebelum kemudian menerapkan pendekatan O.
Pertanyaan yang tetap menggantung adalah: apakah satu pendekatan kepemimpinan tertentu lebih cocok ketimbang pendekatan lainnya tanpa peduli pada tahap-tahap perkembangan organisasi, lingkungan di mana organisasi berada atau situasi orang-orang yang bekerja di dalamnya.